Faubel, vice-presidente mundial da Alstom Wind, planeja oferecer máquinas adaptadas ao regime de ventos brasileiro

Por Rodrigo Polito | VALOR

Do Rio

De olho na competição agressiva prevista entre os parques eólicos nos dois leilões de energia marcados para outubro, que contam com mais de 500 projetos inscritos, as fornecedoras de aerogeradores traçam estratégias para elevar a participação no mercado. A aposta das fabricantes está no aumento do índice de conteúdo local e da eficiência dos equipamentos.

Disputado por pouco mais de dez empresas, o mercado brasileiro responde hoje por cerca de 5% das vendas de equipamentos eólicos no mundo, da ordem de 50 mil megawatts (MW) anuais. A fatia do país, porém, tende a crescer, devido à queda da demanda na Europa, causada pela crise econômica, e à perspectiva de novos negócios no Brasil.

Com a decisão da Petrobras de não fornecer gás para novas térmicas e com apenas duas novas hidrelétricas licenciadas até o momento, a expectativa é que a fonte eólica repita o desempenho do ano passado e domine novamente os leilões de outubro, que negociarão energia a ser entregue a partir de 2015 e 2017.

Atenta à demanda crescente do mercado, entre 2 mil e 2,5 mil MW por ano, a Alstom vai construir uma nova fábrica no Brasil. A companhia anunciará o investimento nas próximas semanas, quando serão divulgados o valor e o local da nova unidade, ainda guardados em sigilo. A francesa inaugurou em novembro de 2011 sua primeira fábrica eólica no Brasil, com investimentos de R$ 50 milhões e capacidade para produzir 300 MW/ano de aerogeradores.

“[A nova fábrica] é decisão já tomada. Estamos comprometidos em fazer a segunda unidade. Continuaremos aumentando a nossa participação no Brasil”, contou ao Valor o vice-presidente mundial da Alstom Wind, Alfonso Faubel.

Segundo o executivo, a companhia escolheu o Brasil para iniciar a instalação de um novo modelo de aerogerador, de 2,7 MW de potência e 122 metros de diâmetro do rotor. A aposta da empresa é construir máquinas de maior porte e adaptadas ao regime de ventos brasileiro, para reduzir custos do produto final e da manutenção das peças.

A dinamarquesa Vestas, que foi descredenciada da linha Finame do Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social (BNDES) há pouco mais de um mês, está negociando seu reingresso ao programa, que lista empresas de máquinas e equipamentos habilitadas a receber financiamento do banco estatal. Para isso, a empresa planeja fechar parcerias com subfornecedores no Brasil e ampliar seu índice de nacionalização para os 60% exigidos pelo banco.

“Temos muito claro que precisamos de conteúdo local no Brasil”, afirmou o vice-presidente mundial de marketing, comunicação e atendimento ao consumidor da Vestas, Morten Albaek. “Temos um diálogo muito construtivo com o BNDES. E vamos achar uma solução para isso”, completou o executivo.

De acordo com Albaek, o mercado brasileiro ainda é muito pequeno. Mas nos próximos cinco a dez anos, o país estará no grupo dos cinco principais mercados da companhia. Segundo ele, a Vestas respondeu por 13% a 14% das vendas globais de aerogeradores em 2011.

Enquanto as perspectivas no Brasil são boas, lá fora a companhia pretende cortar empregos para atingir a meta de redução de custos fixos em € 250 milhões em 2012. Ontem, as ações da dinamarquesa registraram alta de 18,3% após a confirmação de que a companhia negocia uma parceria com a Mitsubishi Heavy Industries para reduzir o seu endividamento.

Os dois executivos participarão hoje de um seminário de energia eólica, no Rio de Janeiro, que discutirá, até sexta-feira, os rumos do setor nos próximos anos no Brasil. Apesar da contínua trajetória de crescimento do mercado, o segmento enfrenta seus primeiros obstáculos para se consolidar como uma fonte de energia confiável no país.

Um dos desafios é o atraso do início de operação de projetos que venceram o primeiro leilão em 2009. De acordo com a Agência Nacional de Energia Elétrica (Aneel), de janeiro a junho, entraram em operação 118,25 MW de potência de parques eólicos. Também estão previstos para iniciar o funcionamento este ano outros 554,28 MW, dos quais 247,20 MW apresentam algum tipo de restrição, jurídica ou ambiental, para serem concluídos.

Por Virgínia Silveira | Para o Valor, de São José dos Campos

O governo brasileiro deu mais um passo importante na estratégia de monitoramento das suas fronteiras. Na sexta-feira, a Embraer Defesa e Segurança foi escolhida pelo Exército Brasileiro para executar o projeto piloto do Sisfron (Sistema de Monitoramento de Fronteiras), contemplando uma área de aproximadamente 600 quilômetros de fronteira terrestre, na divisa do Estado do Mato Grosso do Sul com o Paraguai e a Bolívia.

Sete consórcios participaram da concorrência que, segundo especialistas, está avaliada em R$ 1 bilhão. O Sisfron prevê o monitoramento de uma área de quase 17 mil quilômetros quadrados de fronteira seca, envolvendo dez países sul-americanos e onze Estados brasileiros. O valor do projeto global é estimado em cerca de R$ 11,9 bilhões.

A Embraer se apresentou na concorrência como participante do consórcio Tepro, formado pela Savis Tecnologia e Sistemas S/A e OrbiSat Indústria e Aerolevantamento S/A, ambas controladas pela Embraer Defesa e Segurança. O projeto piloto do Sisfron poderá envolver uma área de até 900 quilômetros, devido aos sensores, que contemplarão toda a área de responsabilidade do Comando Militar do Oeste.

A recém-criada Savis, segundo informações da Embraer, vai atuar na gestão integrada de projetos de monitoramento e controle de fronteiras, estruturas estratégicas e recursos naturais. A fabricante brasileira de aviões informou que a Savis foi criada com o objetivo de fazer frente às necessidades nacionais no setor de defesa e segurança.

Dessa forma, segundo explicou na sexta-feira em comunicado a Embraer, a nova empresa estará “estimulando o desenvolvimento tecnológico nacional, inclusive para posterior exportação, fortalecendo assim a indústria nacional e a balança comercial brasileira”.

O projeto Sisfron também atraiu o interesse das grandes empreiteiras brasileiras, que se associaram a grupos de defesa estrangeiros para participar da concorrência. A vitória da Embraer nessa primeira etapa do projeto, segundo especialistas ouvidos pelo Valor, é uma demonstração de que o governo priorizou o nível de conteúdo nacional oferecido pelas empresas que disputaram a licitação.

Em entrevista anterior, o presidente da Embraer Defesa e Segurança, Luiz Carlos Aguiar, disse que um dos principais diferenciais da proposta apresentada pela empresa era o nível de conteúdo nacional e que o Exército Brasileiro estaria exigindo um índice acima de 60%.

Desde o início da crise, em agosto de 2007, companhias nacionais investiram US$ 99 bilhões na compra de empresas no exterior
27 de agosto de 2012

Naiana Oscar e Marina Gazzoni – O Estado de S.Paulo

Gurus da autoajuda empresarial gostam de citar o ex-presidente americano John Kennedy em momentos difíceis. Em 1959, ele fez uma declaração que, apesar de equivocada, popularizou uma máxima sobre “crises”. Em chinês, disse o presidente, essa palavra é formada por dois caracteres – um representa “perigo” e o outro “oportunidade”.

Na prática, essa não é uma afirmação que vale para todos os casos em tempos de recessão. Mas, para as multinacionais brasileiras, até que é bem apropriada. Apesar das dificuldades, elas conseguiram se tornar mais globais, aproveitando o momento em que os empresários estrangeiros estavam com a corda no pescoço por causa da crise para acelerar as aquisições.

De 2007 até junho deste ano, as multinacionais verde-amarelas investiram US$ 99 bilhões na compra (total ou parcial) de empresas no exterior. Esse valor é quase o dobro do que foi investido nas duas décadas que antecederam a crise. “Não podemos dizer que foi um período fácil para as empresas brasileiras. Não foi”, diz Sherban Leonardo Cretoiu, coordenador do Núcleo de Negócios Internacionais da Fundação Dom Cabral. “Mas, apesar das incertezas do mercado externo, as companhias conseguiram manter a expansão iniciada em 2005 e se tornaram mais internacionalizadas.”

Um exemplo emblemático do que foram esses cinco anos para as múltis brasileiras é o da fabricante de equipamentos Romi, sediada em Santa Bárbara D’Oeste, a 140 km de São Paulo. Em agosto de 2007, ela já se preparava para fazer sua primeira aquisição no exterior quando veio o primeiro soluço da crise: o banco francês BNP Paribas congelou os resgates em três fundos de investimento baseados em títulos hipotecários – era o “subprime”. “Nossa bola de cristal da época não mostrava que o mundo ia afundar”, diz o presidente da Romi, Livaldo Aguiar.

Mesmo assim, em maio de 2008, a companhia comprou a fabricante italiana de equipamentos Sandretto, por 5,5 milhões. “A Romi estava com ótimos resultados e a aquisição seria a porta de entrada para a Europa a um preço atraente”, conta Aguiar. Mas a crise derrubou o volume de pedidos e o alto custo trabalhista fez com que a primeira fábrica da Romi no exterior desse prejuízo (as perdas ainda não foram calculadas). Apesar do revés, Aguiar não desistiu do plano de expansão internacional, que visava reduzir a dependência da empresa do mercado brasileiro, onde está 75% da receita atual.

No fim de 2011, a Romi comprou também a alemã Burkhardt + Weber e já tem pedidos firmes para usar toda a capacidade da fábrica por um ano e meio. “Queríamos ter acesso a uma tecnologia mais avançada, e não apenas a um mercado”, afirma Aguiar. Hoje, a Romi já faz planos de equipar a fábrica do Brasil com as máquinas feitas pela subsidiária da Alemanha.

Desempenho. A Romi não foi a única a ter perdas no exterior. Levantamento recente da USP e da FGV com 95 multinacionais mostra que 80% delas não atingiram suas metas de faturamento e margem de lucro nos últimos anos. “É natural que empresas que estão no início do processo de internacionalização tenham um desempenho baixo”, diz Maria Tereza Leme Fleury, uma das autoras da pesquisa. “Mas a crise também influenciou.”

O momento de maior retração da expansão internacional foi 2009, quando mercados de todo o mundo entraram em compasso de espera até saber quanto faltava para chegar ao fundo do poço. No ano seguinte, os investimentos foram retomados. Agora, com mais turbulências na Europa, as multinacionais brasileiras fizeram nova parada técnica.

A compra de participações de empresas no exterior, que no primeiro semestre de 2010 movimentou US$ 14 bilhões, caiu para US$ 8,3 bilhões em 2012. “O medo do desconhecido fez com que elas colocassem novamente o pé no freio”, diz Luis Afonso Lima, presidente da Sociedade Brasileira de Estudos de Empresas Transnacionais (Sobeet).

Além disso, com o mercado ruim lá fora, as múltis estrangeiras têm apostado ainda mais fichas no Brasil. “É hora, portanto, de as brasileiras reservarem uma atenção maior para o mercado nacional”, afirma Luis Motta, sócio-líder de fusões e aquisições da KPMG.

A Petrobrás, que iniciou sua expansão fora do País nos anos 70 junto com gigantes como Odebrecht e Embraer, anunciou no ano passado que venderá ativos no exterior, como blocos de exploração e refinarias, para priorizar o pré-sal. “Essa, no entanto, é uma situação momentânea para boa parte das empresas brasileiras, porque a internacionalização é um caminho inevitável”, diz Lima, da Sobeet.

A última pesquisa da Fundação Dom Cabral sobre multinacionais brasileiras mostra que, embora 28% delas não queiram iniciar uma nova operação internacional no curto prazo, 60% planejam expandir atividades nos mercados em que já atuam.

Alguns fatores explicam por que é tão importante para as grandes companhias nacionais explorar o mercado externo. Primeiro: as empresas que querem crescer em seus segmentos precisam buscar novos mercados. “O Brasil é grande, mas o mundo é maior”, diz Alberto Mondelli, presidente da consultoria Mercer.

Para quem já é líder no mercado nacional, aumentar 1% ou 2% de participação custa mais do que começar do zero em outro país. Foi o que a fabricante de tubos e conexões Tigre, detentora de 50% do mercado no Brasil, pensou ao ir para os EUA em 2007. “Só agora tivemos um pequeno lucro, mas não vamos arredar o pé de lá, porque é o mercado onde podemos crescer”, diz Evaldo Dreher, presidente da companhia catarinense.

Para sobreviver à competição global, as multinacionais brasileiras não podem ignorar que suas principais concorrentes também são internacionais. É preciso olhar o mundo inteiro, para saber explorar as vantagens de cada país – como está fazendo a fabricante de motores elétricos WEG. Neste ano, a companhia passou a comprar componentes de fornecedores indianos para abastecer suas outras fábricas, incluindo a brasileira. Em 2011, também fez uma aquisição nos Estados Unidos para ter acesso a tecnologias para o setor de óleo e gás, com o objetivo de atender clientes como a Petrobrás e empresas do Oriente Médio.

Motivações. Ao mesmo tempo em que se tornam mais competitivas, as múltis conseguem reduzir os danos de uma possível recessão interna diversificando suas operações mundo a fora. Num período de crise como o dos últimos cinco anos, fica mais fácil fazer aquisições, já que o preço dos ativos no exterior despenca. Para quem precisa de escala para sobreviver é um bom impulso ao crescimento.

O caso do JBS, maior produtor de carne do mundo, é o que mais se destaca. Com nove aquisições em sequência a partir de 2007, a empresa viu o peso do mercado externo em seu faturamento saltar de 10% para 75% hoje.

Na mesma linha do JBS e com a mesma motivação de ganhar escala, a Stefanini, que atua na área de tecnologia de informação, chegou ao fim desses cinco anos com 71 escritórios em 29 países, responsáveis atualmente por 40% da receita do grupo. “Aproveitamos para assumir contratos de concorrentes com problemas financeiros”, conta o presidente da empresa, Marco Stefanini.

A estimativa da Sobeet é de que 900 empresas brasileiras estejam atuando no exterior – três vezes mais que há dez anos. A crise nos países desenvolvidos não é lá uma novidade para elas, já que por anos viveram num Brasil desfavorável aos negócios. A experiência aqui dentro ensinou que estar em vários mercados é uma proteção natural. “A capacidade de resistência é um ativo que a crise nos dá”, diz Stefanini. “O empresário sangra, mas vira o jogo.”

A fabricante de motores elétricos WEG vendeu mais no exterior do que no Brasil pela primeira vez no segundo trimestre deste ano. O real valorizado ajudou, mas a receita em dólar cresceu 17% ante o mesmo período de 2011. No mercado interno, a alta foi de 0,8%. A WEG está colhendo os frutos de uma estratégia de internacionalização que a tornou menos vulnerável à retração da indústria brasileira.

A empresa atende a maior parte do mercado externo via exportações – só 12% da produção está nas suas nove fábricas no exterior. Mas, aos poucos, o cenário deve mudar: a WEG quer produzir 25% no exterior até 2020.

A empresa é líder no mercado brasileiro de motores, mas estima ter cerca de 7% de participação na Europa e EUA. “Mesmo na crise, dá para crescer nessas regiões”, diz o presidente da WEG, Harry Schmelzer Junior. No Brasil, a empresa aposta na ampliação do portfólio. Em junho, comprou a paulista Stardur para reforçar a atuação de sua divisão de tintas industriais.

27 de agosto de 2012

O Estado de S.Paulo

Quando o JBS pôs os pés nos Estados Unidos em 2007, Wesley Batista, responsável por comandar a operação no território americano, tinha medo de atender o telefone porque não sabia falar uma palavra de inglês. Naquela época, já com duas unidades na Argentina, adquiridas dois anos antes, o JBS não era sequer mencionado na lista das empresas brasileiras mais internacionalizadas, que é divulgada anualmente pela Fundação Dom Cabral. Hoje, ele é líder absoluto do ranking: 73% de seu faturamento de US$ 61 bilhões vêm de suas operações no exterior. E Wesley já se vira com o inglês.

Entre o início da crise financeira internacional e 2010, a empresa investiu US$ 5,6 bilhões em nove aquisições na Argentina, nos EUA e na Austrália. “O JBS multinacional não existe fora do período da crise”, diz Jerry O’Callaghan, diretor de relações com investidores da companhia, que conquistou nos últimos anos o título de maior produtor de carne do mundo. “Foi em função da crise que conseguimos comprar, por um preço melhor, a segunda maior produtora de frango do mundo, a Pilgrim’s Pride.” Em função da crise e de um sócio poderoso (e polêmico): o BNDESPar, braço de participações do BNDES (Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social), financiou as aquisições do grupo no Brasil e no exterior.

A estratégia de internacionalização do JBS foi pensada de modo que as bases de produção ficassem em locais mais eficientes, diz O’Callaghan. “O problema é que, depois de tantas compras, a própria empresa começou a dar sinais de ineficiência”, diz um analista do setor. No ano passado, o JBS teve um prejuízo de US$ 75 milhões e no ano anterior, de US$ 292 milhões. A empresa teve problemas na Argentina, onde fechou operações por conta dos reflexos da crise política, e na Itália, onde se desentendeu com o sócio. Enquanto termina de arrumar a casa, o JBS já faz novos planos de expansão: quer elevar a receita em 15% este ano – e isso pode incluir mais aquisições, dentro e fora do País.

A percepção de que o câmbio sofreria uma mudança brusca com a melhora da economia brasileira levou a fabricante de refrigeradores comerciais Metalfrio a transferir parte de sua produção para o exterior em 2006. Antes, a empresa atendia clientes globais no mercado externo através de exportações. A fábrica brasileira vendia 30% da sua produção para o exterior até 2005, índice que hoje é de apenas 5%. “O Brasil deixou de ser uma plataforma competitiva para exportações”, diz o presidente da Metalfrio, Luiz Eduardo Caio.

A estratégia da companhia é produzir em países emergentes. Atualmente, tem fábricas na Rússia, no México e na Turquia. “O frete para refrigeradores é caro. Temos de produzir em países que oferecem condições competitivas e ao mesmo tempo dão acesso a mercados populosos e em expansão”, explica Caio. Apesar do foco nos emergentes, a Metalfrio já produziu em mercados maduros. Em junho de 2006, comprou a dinamarquesa Caravell/Derby, por valor não revelado. “Queríamos acelerar o crescimento na Europa”, disse Caio.

A empresa percebeu que produzir na Dinamarca era caro e anunciou em agosto de 2007 uma provisão de R$ 11,4 milhões para o fechamento da fábrica. Os ativos foram transferidos para as unidades da Rússia e da Turquia. “Passamos a atender a Europa a partir de bases mais eficientes de produção”, explicou Caio.

Neste ano, a empresa prepara outra adaptação para enfrentar a crise econômica. As vendas da Metalfrio no mercado europeu, que respondem por um terço do total, caíram 28% no segundo trimestre deste ano, na comparação com o mesmo período do ano passado. A Metalfrio quer usar a fábrica na Turquia, que concentra os pedidos da Europa Ocidental, para atender clientes do Oriente Médio e do Leste Europeu. “É preciso ser flexível.”

A regra também vale para a operação no Brasil. A Metalfrio fechou sua fábrica de São Paulo em 2010 e transferiu a produção para Três Lagoas (MS), onde ganhou incentivos fiscais.

A crise financeira testou a capacidade da gaúcha Marcopolo de trocar rapidamente mercados enroscados por outros promissores. De 2007 para cá, a fabricante de ônibus fechou suas operações na Rússia e em Portugal, mas fez uma aquisição na Austrália e abriu uma unidade de produção de componentes na China. Ao mesmo tempo, reforçou suas atividades em mercados como a Índia e a África do Sul, onde as vendas não foram abaladas pela turbulência que afetou economias mais desenvolvidas.

“Conseguimos manter resultados positivos lá fora porque tivemos agilidade para mudar”, diz Carlos Vignani, diretor de relações com investidores da Marcopolo. Nem em 2009, ano mais difícil da crise, a empresa registrou prejuízo em suas operações. A fabricante de ônibus começou a se internacionalizar na década de 90, pela América Latina. Começou se instalando na Argentina, mas a experiência não foi das melhores. Três anos depois de abrir a fábrica, teve de fechar as portas por causa da crise. Em 2006, a empresa voltou para o país vizinho e fez aquisições na Rússia – duas operações que viriam a dar problemas. “No mercado russo, a produção total caiu de 30 mil ônibus para zero durante a crise”, lembra Vignani. A opção foi sair e manter apenas um escritório comercial no país até que a situação melhore. Na Argentina, por conta da nova crise política, a produção da Marcopolo registrou queda de 50% entre o ano passado e este.

Em 2008, a fabricante gaúcha também decidiu investir numa joint venture no Egito. O negócio ainda não deu lucro, porque a demora para se estabelecer no país fez com que eles perdessem espaço para concorrentes da Turquia e do próprio Egito. “Mas o Oriente Médio é um local estratégico, porque a demanda por ônibus é muito alta.”

A escolha pela internacionalização, segundo Vignani, foi motivada por dois fatores: o fato de a empresa já ser responsável por 46% da vendas de ônibus no Brasil e para se proteger de futuras crises internas. Com 30% do faturamento de R$ 3,3 bilhões no mercado externo, a Marcopolo aposta nos megaeventos esportivos para crescer internamente e na aquisição de pelo menos mais uma fábrica no exterior.

Os países vizinhos são a fronteira de expansão do Itaú como banco de varejo. Nos demais mercados, a estratégia é ter escritórios para atender empresas e investidores. A fórmula do banco para ganhar mercado na América Latina é a mesma adotada no Brasil: fusões e aquisições. A instituição se tornou líder entre os bancos privados brasileiros em 2008, quando adquiriu o Unibanco.

A primeira aquisição no exterior foi em 1998, quando o Itaú comprou o argentino Banco Del Buen Ayre. Mas o maior avanço internacional é resultado de um negócio fechado no Brasil. A aquisição da subsidiária brasileira do Bank Boston, em 2006, incluiu os ativos do banco no Chile e no Uruguai. A unidade paraguaia veio com o Unibanco.

Para ganhar espaço nesses mercados, o Itaú dá atenção especial às características locais de cada região. No Chile, por exemplo, o banco teve de, inicialmente, abandonar o laranja das fachadas, já que para os chilenos essa cor tem uma conotação popular, incoerente com seu foco no público de alta renda. Só depois de seis anos no país, o Itaú começou a adotar sua cor na fachada das agências. “A América Latina não é um bloco homogêneo. Precisamos entender cada país e atuar regionalmente”, disse o vice-presidente do Itaú na América Latina, Ricardo Marino.

O braço latino-americano do Itaú ainda é pouco relevante – 95% dos ativos do banco estão no Brasil. Mas a expansão é expressiva: em junho, o banco somou R$ 35 bilhões de ativos na região, uma alta de 64% em um ano.

Para ganhar mais espaço entre os vizinhos, o Itaú esbarra na falta de ativos interessantes à venda. “É difícil começar do zero no varejo. É mais fácil começar com uma rede de clientes e agências estabelecida”, explica Marino.

O crescimento expressivo dos países latinos e a proximidade geográfica atrai as empresas brasileiras, mas o risco político pode atrapalhar os negócios. Em junho, logo após o impeachment do ex-presidente Fernando Lugo, Marino viajou ao Paraguai para encontrar autoridades do novo governo. Apesar dos riscos, o Itaú manterá sua estratégia no Paraguai. “Esses países são o Brasil lá atrás. Sempre tivemos de administrar riscos, mas nunca fugimos do País.”

Por Rodrigo Polito | VALOR

Do Rio

A Eletrosul prevê que a energia solar será competitiva no Brasil em até cinco anos. Segundo o presidente da estatal, Eurides Mescolotto, o governo brasileiro deverá realizar leilões para a fonte energética nos próximos anos. “Obviamente, os preços dos equipamentos [de geração de energia solar] tendem a cair”, afirmou ao Valor.

O executivo assina hoje a ordem de serviço com a portuguesa Efacec para a implantação de uma usina de energia solar fotovoltaica na sede da Eletrosul, em Florianópolis. A usina terá 1 megawatt-pico (MWp) de capacidade instalada e produzirá 1,2 gigawatts-hora (GWh) por ano (o suficiente para atender o consumo anual de 570 residências). Os painéis serão instalados no teto do prédio e do estacionamento da sede da estatal, numa área de 10 mil metros quadrados.

A Efacec venceu em julho a licitação para a implantação do projeto, desde a compra e montagem dos equipamentos até a construção da usina, oferecendo R$ 8,1 milhões pelo pacote, com deságio de 15% em relação ao edital da concorrência. A expectativa da companhia brasileira é que as obras sejam iniciadas em até 45 dias e estejam concluídas até março de 2013.

Quando estiver em operação, o projeto será o maior de energia solar do Brasil, junto com a cearense MPX Tauá, também de 1 MWp. A usina pertence à MPX, empresa de energia do grupo EBX.

Segundo Mescolotto, 85% do valor do empreendimento serão financiados pelo banco de fomento alemão KfW, a fundo perdido. Os recursos serão repassados conforme o andamento das obras. Com o incentivo, o executivo acredita que seja possível comercializar a energia produzida pela usina no mercado livre a preços competitivos.

Para atrair interessados, a Eletrosul também planeja associar a venda da energia a um “selo solar”, com o qual o comprador poderá relacionar a sua imagem com o desenvolvimento sustentável.

Fabricante norueguesa de equipamentos para petróleo aplica US$ 100 milhões na terceira fábrica em Macaé para fornecer ao pré-sal

Luis Araújo, presidente da Aker Solutions: “Aqui está o maior mercado do mundo para perfuração de petróleo”

Por Cláudia Schüffner | Do Rio

Com investimento de US$ 100 milhões em andamento para construir sua terceira fábrica no Brasil, em Macaé (RJ), a Aker Solutions vai dobrar os atuais 1.400 funcionários no Brasil até 2016. A empresa tem uma carteira de encomendas de R$ 1 bilhão no país, sendo a maior, no valor de US$ 300 milhões, destinada ao pré-sal de Santos. A Petrobras encomendou 40 árvores de natal molhadas – um conjunto de válvulas gigantescas que controlam a vazão dos poços que ficam no fundo do mar -, as quais serão instaladas nos campos de Lula e Sapinhoá. A encomenda, que será entregue para a estatal petrolífera com atraso, está sendo produzida na fábrica de Curitiba (PR).

A empresa norueguesa é presidida desde novembro do ano passado por Luis Araújo, que deixou outra fabricante de equipamentos, a Wellstream. Além da fábrica no Paraná, a Aker tem uma base em Rio das Ostras, cidade vizinha a Macaé, onde a nova unidade ficará pronta em 2014.

Na nova unidade industrial vai ser responsável pela produção, montagem e testes de equipamentos de perfuração e vai ocupar uma área de 335 mil quilômetros quadrados, espaço quase oito vezes maior que a da vizinha e onde são produzidos equipamentos juntos equipamentos submarinos e de perfuração. A empresa também tem um navio no Brasil, o Aker Santos, que está alugado para a Petrobras. E escritório de engenharia e gerência de projetos e vendas no Rio.

A nova fábrica, frisa Araújo, é a prova de comprometimento da companhia com o Brasil. “Aqui está o maior mercado do mundo para perfuração. Hoje, existem trinta sondas de perfuração no Brasil que tem equipamento nosso, sendo 14 com pacotes inteiros de equipamentos construídos no exterior e temos que prestar serviços para eles”, diz o executivo.

Ele se refere a equipamentos complexos usados para perfurar poços em águas profundas como risers de perfuração (tubos que fazem a ligação entre o poço no fundo do mar e a plataforma ou navio), blowout preventers (BOPs) e top drives (dispositivos mecânicos que são instalados na sonda que dá força rotacional durante a perfuração). Esses equipamentos estão em sondas próprias ou alugadas para clientes como Odebrecht, Statoil, Shell, Chevron. Entre as que tem equipamento completo da Aker estão as unidades de empresas especializadas em perfuração, como a Seadrill e a Sevan.

Luis Araújo diz que o compromisso da Aker com o Brasil é definitivo, imune a problemas como o aumento do custo-Brasil que vem afetando tanto as companhias estrangeiras que aportaram no Brasil para atender ao crescimento das encomendas e as exigências de conteúdo local nos equipamentos e serviços. “Hoje é difícil estimar o custo- Brasil. Ninguém sabe. Temos nossa fábrica de risers em Rio das Ostras, a única do Brasil, de perfuração e me pergunto porque os outros não vierem. Conseguimos uma excelência naquela fábrica, até pela qualidade e produtividade do pessoal, que se equivale à da Malásia”, responde.

Segundo o executivo, a companhia está acompanhando o custo de mão de obra e ela está cara. “Um executivo aqui está ganhando mais do que na Noruega, o que é difícil de explicar”. Para minimizar isso a Aker está treinando brasileiros no exterior e repatriando aqueles que moravam fora.

Sobre o atraso na entrega de árvores de natal para o pré-sal que custou o equivalente a R$ 171,5 milhões em multas cobradas pela Petrobras, Araujo diz que é passado. “Isso foi lançado como prejuízo [em 2011] por motivos claros. A Aker falou antes da Petrobras o que todo mundo já sabia mas que ninguém queria falar, que estava tudo atrasado. Agora não vamos atrasar. Estamos dentro dos que eles querem”, garante Araújo.

Por Sérgio Ruck Bueno | Valor

De Porto Alegre

Com a disponibilidade de novos aproveitamentos hidrelétricos praticamente esgotada no Rio Grande do Sul, a Companhia Estadual de Geração e Transmissão de Energia Elétrica (CEEE -GT), controlada pelo governo do Estado, decidiu mirar a energia eólica para crescer. O primeiro passo foi dado ontem, com a aquisição, por R$ 81 milhões, de 10% da sociedade de propósito específico (SPE), liderada pela espanhola Enerfin, que controla os parques de Osório e Palmares do Sul, no litoral gaúcho.

A estatal dispõe hoje de um parque gerador próprio de 909,9 megawatts (MW) de potência e de mais 343,3 MW em participações em usinas de terceiros. Praticamente a totalidade é formada por fonte hídrica, com exceção de 1 MW de geração térmica, e com a associação com a Enerfin serão agregados 50 MW em energia eólica até 2015, diz o presidente do grupo CEEE, que também opera com distribuição de energia em parte do Estado, Sérgio Dias.

Segundo o diretor-presidente da Enerfin, Guillermo Planas, os dois parques têm potência de 300 MW, mas o de Palmares do Sul, hoje com 50 MW, será ampliado em mais 122 MW até 2015. Toda essa energia já foi contratada e a empresa ainda pretende vender mais 78 MW no próximo leilão de comercialização em outubro.

A fatia dos parques eólicos vendida à CEEE-GT pertencia à empresa espanhola, que agora ficou com 81% dos empreendimentos, enquanto a Wobben , fabricante de aerogeradores controlada pela alemã Enercon, permaneceu com os 9% originais. Conforme Planas, o ingresso do novo sócio no negócio é “estratégico” por se tratar de um parceiro de “longo prazo”.

A estatal participará dos próximos investimentos da SPE na proporção da participação adquirida ontem, mas todos os empreendimentos já leiloados estão cobertos com o aporte de R$ 81 milhões, explicou Dias. Deste total, R$ 25 milhões serão integralizados até o fim deste ano. A maior parte será desembolsada em 2013 e para 2014 restarão apenas R$ 5 milhões a R$ 6 milhões.

O plano de investimentos em geração da CEEE-GT soma R$ 323 milhões de 2012 a 2014. O montante inclui a aquisição da participação na SPE e melhorias nas usinas hidrelétricas atuais, mas ainda não os novos projetos eólicos. Conforme Dias, a empresa está capitalizada depois que o governo federal decidiu pagar indenização de R$ 3 bilhões decorrente de uma ação judicial iniciada em 1993 que cobrava a inclusão dos gastos com servidores ex-autárquicos no cálculo dos reajustes tarifários.

Estatal desbanca Google na preferência dos recém-formados por conta dos salários mais atraentes e da estabilidade em tempos de incertezas na economia

Celine Blotta, 29, atua como técnica de administração e controle da Petrobras

Por Carolina Cortez | VALOR

Conquistar um emprego que permita o desenvolvimento e a realização profissional é a prioridade dos jovens na hora de se candidatar a uma vaga, mas não a única. Motivados pela escassez de talentos no mercado de trabalho, profissionais de até 30 anos voltaram a dar maior importância aos salários e benefícios diferenciados – quesito que estava fora da lista desde 2008. Os dados são da pesquisa “Empresa dos sonhos dos jovens”, da Cia de Talentos e NextView People. O fator remuneração, inclusive, levou a Petrobras à preferência dos mais de 45 mil brasileiros recém-formados entrevistados no levantamento.

A estatal de petróleo havia perdido a primeira posição para o Google em 2010 e 2011. Mas, em um momento de instabilidade econômica e de investimentos recordes no segmento de petróleo e gás – conhecido pela falta de mão de obra qualificada -, a Petrobras volta à liderança do ranking em 2012. O movimento, contudo, reflete uma leve mudança no perfil dos jovens profissionais.

Segundo Maíra Habimorad, sócia da Cia de Talentos, em um mercado mais abundante de oportunidades, o salário ganha mais peso na hora da escolha. “O jovem, ao contrário do que se costuma pensar, busca estabilidade no emprego. Esse conceito, porém, não envolve apenas a remuneração”, diz. Para a especialista, o desejo de permanência está atrelado a um trabalho prazeroso, com mais qualidade de vida, ao mesmo tempo em que o jovem possa contribuir para o desenvolvimento da sociedade.

Foi com essa perspectiva que Celine Blotta, de 29 anos, prestou concurso na Petrobras para o cargo de técnica de administração e controle, posição que exerce há quase dois anos na companhia. Formada em história, ela conseguiu entrar em um departamento responsável pelo relacionamento com os sindicatos, o que permite conciliar sua carreira com a paixão pela política, área na qual possui mestrado. Celine chegou a cursar administração e fez um programa de educação continuada em direito do trabalho e um MBA em gestão e liderança, ambos pagos pela Petrobras. A estabilidade que uma carreira pública proporciona é outro fator de atração. “Isso me permite vislumbrar minha vida nos próximos dez anos”, afirma.

Segundo o gerente executivo de recursos humanos da Petrobras, Diego Hernandes, os salários pagos pelo setor de petróleo e gás estão 20% acima dos demais segmentos da economia, o que tem motivado muitos jovens a procurar a área. “Na companhia existe plano de carreira tanto para a área técnica quanto para a gerencial. Também incentivamos os estudos no exterior para empregados com mais de seis anos de casa. Em 2012, vamos levar mais de dois mil jovens para se especializarem fora.”

Salários e benefícios diferenciados, desenvolvimento profissional e estabilidade também estão entre os motivos que levam os jovens a escolher a Vale como a terceira melhor empresa para iniciar carreira, logo após o Google. “Mineração é uma área que também sofre com escassez de talentos. Desse modo, a alta remuneração é um chamariz”, diz Carla Gama, diretora de educação e gestão de talentos da companhia. De acordo com ela, o desenvolvimento dos profissionais é contínuo. “Logo que ingressam na Vale, eles passam por diversas etapas de capacitação. Esse investimento segue ao longo da carreira por meio de cursos subsidiados.”

Estudar em outros países, ter mobilidade interna e experiência em diferentes mercados ou áreas podem fazer um jovem permanecer na mesma empresa por mais de 20 anos. “As companhias que querem reter os seus talentos devem criar programas voltados ao desenvolvimento pessoal e não só profissional”, diz Maíra, da Cia de Talentos. Segundo ela, a possibilidade de ter “diversas funções dentro da mesma companhia” alimenta a demanda dos jovens de estar em constante movimento. Mesmo no cargo de técnica de administração na Petrobras, Celina, por exemplo, já deu aulas de história na universidade da estatal. “Tenho aptidões e vontades que nem sempre se enquadram no meu trabalho, mas que são valorizadas”, diz.

Possuir múltiplos interesses e especialidades é uma característica dos jovens de hoje. Para o Monica Santos, diretora de RH do Google, esse é o trunfo da chamada geração Y. “Procuramos pessoas que queiram entender todo o processo e que gostem de exercer funções diferentes”, afirma. Assim, a empresa não possui um plano de carreira fechado. “Nosso papel é oferecer as ferramentas para que os profissionais se desenvolvam no caminho que escolherem”, diz.

Luciana Cordeiro Espírito Santo, de 26 anos, é um exemplo. Com formação em economia, ela deixou o mercado financeiro no Rio de Janeiro para assumir um cargo no departamento de vendas da empresa há dois anos, em São Paulo. No começo de 2011, migrou para o segmento educacional, tornando-se gerente de contas da área. “Comecei a gostar e a desenvolver soluções, até que me chamaram para assumir a área”, conta. Com o apoio do Google, ela terminou uma pós em engenharia de marketing, fez cursos de espanhol, inglês e, atualmente, estuda alemão. Além disso, já viajou para os escritórios da companhia fora do país e fez um intercâmbio de um mês em Buenos Aires.

“Nosso objetivo é tornar o trabalho mais flexível e divertido. É possível participar de reuniões a distância, trocar informações na mesa do café, jogar videogame e participar de grupos de interesse em comum, por exemplo. A vida pessoal e profissional não devem estar separadas”, afirma Monica.

VALOR

Por Do Rio

Os investimentos da Infraero na ampliação e modernização dos treze aeroportos das doze cidades-sede da Copa do Mundo de 2014 somam R$ 7,35 bilhões – R$ 3,73 bilhões em recursos próprios da empresa e R$ 3,62 bilhões das concessões. A obra com maior volume de dinheiro é a da construção do Aeroporto de São Gonçalo do Amarante, em Natal, que entra na segunda fase. A primeira, executada pela Infraero e concluída no ano passado, custou R$ 98 milhões. A segunda fase, que prevê a construção do terminal de passageiros, do sistema viário de acesso e obras complementares, será executada por R$ 576,9 milhões. O aeroporto terá capacidade para 5,9 milhões de passageiros por ano.

As obras de reforma e a ampliação do terminal de passageiros e do pátio de manobra, além da pista de pouso e decolagem e a implantação de módulo operacional do Aeroporto Salgado Filho, em Porto Alegre, terão investimentos de mais de R$ 579 milhões. A capacidade vai aumentar de 13 milhões de passageiros por ano para 18,8 milhões. No Aeroporto Tancredo Neves, em Confins, Belo Horizonte, as obras estão orçadas em R$ 508,6 milhões e preveem a reforma do terminal de passageiros, a adequação do sistema viário, a ampliação da pista e dos pátios e a construção do Terminal 3 e do estacionamento de veículos, com aumento da capacidade de 10,2 milhões para 16,5 milhões de passageiros/ano.

O Aeroporto Marechal Rondon, em Cuiabá, passará por obras de reforma e ampliação do terminal de passageiros, além de adequação do sistema viário e do estacionamento estimadas em R$ 87,5 milhões e que vão ampliar a capacidade de 2,4 milhões para 5,7 milhões de passageiros/ano. As obras no Aeroporto Brigadeiro Eduardo Gomes, em Manaus, são orçadas em R$ 327,4 milhões e vão aumentar a capacidade de 6,4 milhões de passageiros/ano para 13,5 milhões.

No Aeroporto Afonso Pena, em São José dos Pinhais, na Grande Curitiba, a previsão é de investimentos de R$ 116 milhões. A capacidade passará de 7,8 milhões para 14,6 milhões.

A capacidade do Aeroporto Pinto Martins, em Fortaleza, vai passar de 6,2 milhões para 8,6 milhões por ano, com investimentos de mais de R$ 347,78 milhões. O Aeroporto Luis Eduardo Magalhães, em Salvador, tem investimentos de R$ 30 milhões e contempla uma torre de controle por R$ 15,1 milhões. Em Recife, o Aeroporto Gilberto Freyre terá um conector de passageiros e pontes de embarque por R$ 6,3 milhões. Outros cinco aeroportos, além dos de Macaé, Campos e Jacarepaguá, no Rio, se encontram em obras ou têm projetos de reformas, como em Foz do Iguaçu (PR), Macapá (AP), Parnaíba (PI), Florianópolis (SC), Vitória (ES), Goiânia (GO), Joinville (SC), Santarém (PA) e Teresina (PI). (PV)

VALOR

Por Do Rio

O Aeroporto Internacional de Viracopos está localizado em um dos mais importantes polos tecnológicos do Brasil, em Campinas. Distante 99 quilômetros de São Paulo, o aeroporto transporta atualmente cerca de 7,5 milhões de passageiros. A intenção da Aeroportos Brasil Viracopos, nova concessionária do aeroporto, é ampliar esse número para até 14 milhões de passageiros por ano.

O projeto estabelece a construção de um novo terminal que contará com 28 pontes de embarque, sete novas estações remotas, um estacionamento de veículos com 4.500 novas vagas e a ampliação das pistas para manobra.

Para chegar à marca de 14 milhões de usuários, serão investidos cerca de R$ 1,4 bilhão entre novembro deste ano e março de 2014, primeira fase das obras. Outros R$ 7 bilhões serão investidos nas fases seguintes.

O projeto prevê investimentos imediatos no aeroporto, logo após a assinatura do contrato, em obras emergenciais. Estão previstas melhorias de sinalização, nos banheiros, organização de fluxo no check-in, no sistema de informações ao usuário, entre outras medidas, informa a assessoria da empresa.

A Aeroportos Brasil será acionista majoritária da concessionária, com 51%. A Infraero continuará sócia, com 49%, mas ao final do período de transição a gestão será de responsabilidade exclusiva da concessionária. Além da Infraero, são sócios Triunfo Investimentos, UTC Participações e a Egis Airport Operation.

A Aeroportos Brasil Viracopos arrematou a gestão do aeroporto pelos próximos 30 anos com um lance de R$ 3,821 bilhões (ágio de 159%). A vitória chegou a ser contestada por alguns concorrentes, que questionavam a capacidade financeira do grupo vencedor. Na ocasião, a Triunfo manifestou-se afirmando que havia sido comprovada a viabilidade financeira da proposta, que as empresas formadoras do acordo atendiam às exigências do edital e tinham plena capacidade econômica para realizar os investimentos necessários.

Depois disso, a Agência Nacional de Aviação Civil confirmou o consórcio formado pela Triunfo e UTC como vitorioso do leilão do aeroporto de Viracopos ao lado da operadora francesa Egis.

Entre os aeroportos administrados atualmente pela Egis estão os localizados na Costa do Marfim, no Gabão, no Chipre, no Congo e na Polinésia Francesa. Segundo o site da empresa, a Egis tem a concessão de 11 aeroportos com movimentação de 13 milhões de passageiros ao ano no total.

A partir da assinatura do contrato, teve início o período de transição da gestão de Viracopos entre a Infraero e a Aeroportos Brasil Viracopos, que passa a ser concessionária. Nos 30 primeiros dias após a assinatura, a concessionária terá de apresentar o Plano de Transferência Operacional, que deverá ser aprovado pela Anac. (MP)

Por Marcelo Pinho | Para o Valor, do Rio

Inaugurado em 1985, o Aeroporto Internacional de São Paulo, em Guarulhos, é a origem de voos para quase 30 países e cerca 150 cidades brasileiras. Por ali passam 30 milhões de passageiros anualmente. Nos últimos cinco anos, foram investidos quase meio bilhão de reais em obras de modernização e ampliação do aeroporto. Entre elas a inauguração do terminal 4, que elevou a capacidade do aeroporto para 31,5 milhões de passageiro por ano. Entretanto, tais valores não foram suficientes para aplacar as constantes críticas dos usuários do aeroporto.

Assinado neste mês, o novo contrato de concessão é a grande esperança dos usuários para a solução dos problemas. A concessionária Aeroporto Internacional de Guarulhos, que tem entre seus sócios a Invepar e a sulafricana ACSA, terá seu período de investimentos mais intenso nos primeiros oito anos, especialmente até 2014.

Ao todo, a nova concessionária prevê investir aproximadamente R$ 4,5 bilhões pelos próximos 20 anos, sendo R$ 1,5 bilhão até 2014. Entre os planos da empresa estão a construção do Terminal 3, que terá capacidade para 12 milhões de passageiros ao ano, um novo estacionamento com 10 mil vagas, novo pátio com 36 posições para aeronaves, 22 pontes de embarque, novas saídas rápidas de pista de pouso e decolagens, entre outros.

“Em 2014 inauguraremos o Terminal 3, e nossa expectativa é que, até 2022, o aeroporto tenha capacidade de receber 60 milhões de passageiros por ano”, informa a concessionária.

Para o curto prazo, a empresa planeja adotar medidas com foco em melhorias na sinalização, segurança, iluminação, banheiros, limpeza e na circulação de pessoas. A previsão é que as obras sejam iniciadas em setembro.

O cronograma de ação estabelecido no contrato de concessão prevê que a Infraero siga como responsável pela operação pelos próximos 120 dias. Nos primeiros 30 dias, o Plano de Transferência Operacional (PTO) será examinado pela Agência Nacional da Aviação Civil (Anac). Em seguida, começa a operação assistida. Por mais 90 dias a Infraero continuará responsável pela operação do aeroporto, acompanhada pela concessionária, de modo a permitir uma transição organizada da gestão.

Segundo a nova concessionária, o aeroporto será colocado no padrão dos melhores do mundo, tanto pela qualidade do projeto quanto pela eficiência operacional. “Queremos construir, no prazo mais curto possível, um novo estacionamento. Os usuários sentirão gradualmente as mudanças que vamos implementar ao longo do tempo, seguindo todas as exigências do edital. E vamos buscar antecipar ao máximo as melhorias dentro do aeroporto”, informa a assessoria da concessionária.

Pelas concessões da Invepar trafegam mais de um 1,5 milhão de usuários por dia. A ACSA traz sua experiência na operação de alguns dos aeroportos como os de Joanesburgo, na África do Sul, e Mumbai, na Índia, que foi eleito o terceiro melhor aeroporto na categoria até 35 milhões de passageiros ao ano.

Em 2010 a empresa adquiriu expertise na operação dos principais aeroportos da África do Sul durante a Copa do Mundo.

Além da experiência das empresas acionistas do consórcio, a empresa terá o apoio de consultorias como a Airport Consulting Vienna, McKinsey&Company, Accenture e Deloitte.

Caso haja novos editais, a empresa considera a participação.

Com data-base em setembro, categorias mais organizadas, como metalúrgicos, bancários e petroleiros, apostam na volta do crescimento
20 de agosto de 2012

MARCELO REHDER – O Estado de S.Paulo

Grandes categorias profissionais se preparam para brigar por aumentos reais de até 10% nos salários, além da reposição da inflação, nos próximos meses. Na linha de frente estão sindicatos de categorias mais organizadas no Brasil, como metalúrgicos, bancários, petroleiros e comerciários, que, juntos, representam mais de 3 milhões de trabalhadores com data-base para renovação de convenção coletiva em setembro.

As conquistas dessas categorias costumam balizar as negociações de acordos coletivos das categorias menos organizadas. A expectativa dos sindicalistas é de fechar bons acordos, apostando num segundo semestre melhor que o primeiro.

“Entramos na campanha salarial num momento em que a indústria volta a se revigorar”, diz Valmir Marques, o Biro-Biro, presidente da Federação Estadual dos Metalúrgicos da Central Única dos Trabalhadores (FEM-CUT).

Biro-Biro, que negocia em nome de 250 mil metalúrgicos em todo o Estado de São Paulo, vai batalhar por aumentos reais maiores que os 2,42% do ano passado.

Os 36 mil metalúrgicos de montadoras do ABC paulista garantiram ganho real de 2,51% para este ano, previsto no acordo fechado em 2011.

Do outro lado da mesa de negociações, as bancadas patronais tratam de jogar água fria no ânimo dos trabalhadores. A Federação das Indústrias do Estado de São Paulo (Fiesp) alega que, em 12 meses, os gastos com salários subiram 3,4% acima da inflação, enquanto a produtividade do trabalho caiu 0,8%.

O Sindipeças, que representa a indústria de autopeças, apresentou dados aos sindicalistas mostrando que o aumento das importações se refletiu na queda das vendas do setor. Até maio, segundo a entidade, as empresas faturaram R$ 89 bilhões, ante R$ 91,5 bilhões no mesmo período de 2012.

‘Choradeira’. “A gente já senta à mesa sabendo que vem choradeira, mas temos nossas argumentações que comprovam justamente o contrário”, diz Herbert Claros, vice-presidente do Sindicato dos Metalúrgicos de São José dos Campos (SP), filiado à CSP-Conlutas. Para exemplificar, ele cita que uma fabricante de autopeças de grande porte da região, que em 2011 produzia em média 105 mil válvulas por dia, este ano já produz 14 5 mil peças por dia, com 53 funcionários a menos.

A campanha salarial da CSP-Conlutas é unificada entre os metalúrgicos de São José dos Campos, Campinas, Santos e Limeira, do interior e do litoral do Estado. Conhecidos como a bancada caipira, juntos, esses sindicatos representam cerca de 150 mil trabalhadores. Eles reivindicam aumento real de 7,48%, além da inflação.

Na base do sindicato de São José dos Campos, a General Motors (GM) é a única montadora, com 7,5 mil trabalhadores. A fábrica local acaba de fechar as linhas de produção do Corsa, Meriva e Zafira, e mesmo assim não diminuiu o apetite dos trabalhadores por aumento real de salário. “O problema da GM é de restruturação produtiva e não de ordem salarial ou de crise financeira”, pondera Claros.

Petroleiros. A Federação Única dos Petroleiros (FUP), que representa 80 mil trabalhadores da Petrobrás, reivindica ganho real de 10% nos salários, além da inflação. “Esse índice é compatível com a conjuntura de crescimento do setor energético”, afirma João Antônio de Moraes, presidente da FUP.

Nesse cenário, segundo ele, houve elevação dos salários no mercado e “muitos profissionais” estão saindo da Petrobrás para trabalhar em outras empresas. “Se a Petrobrás não se aperceber disso, ela pode ter problemas sérios no curto e médio prazos, porque a disputa por mão de obra tende a se agravar”, afirma o sindicalista. Para ele, o prejuízo de R$ 1,3 bilhões da companhia no segundo trimestre “não é estrutural e seguramente não pode se manter”.

Bancários. A Confederação Nacional dos Trabalhadores do Ramo Financeiro (Contraf-CUT) reivindica reajuste salarial de 10,25%, sendo 5% de ganhos reais, para os 530 mil bancários no País.

Eles querem participação nos lucros ou resultados (PLR) de três salários mais parcela fixa adicional de R$ 4.961,25, além de vale-refeição, cesta-alimentação e auxílio-creche no valor de R$ 622 cada.

“Apesar de terem aumentado drasticamente as provisões para devedores duvidosos, destoando da inadimplência real, os bancos apresentaram lucros bilionários no semestre, o que demonstra que eles podem atender às nossas reivindicações”, argumenta Carlos Cordeiro, presidente da entidade.

No 1º semestre, aumentos reais superam os de 2011

20 de agosto de 2012

O Estado de S.Paulo

As negociações do primeiro semestre garantiram aos trabalhadores aumentos reais de salários acima dos conquistados em igual período do ano passado, apesar da desaceleração da economia brasileira e das preocupações com o cenário externo.

Resultados preliminares de um levantamento que o Departamento Intersindical de Estatística e Estudos Socioeconômicos (Dieese) divulga na próximas semanas indicam que o ganho real médio dos salários ficou próximo de 2%, ante 1,5% no primeiro semestre de 2011. A proporção dos acordos e convenções que conquistaram reajustes acima da inflação também superou a do ano passado, que foi de 85%.

“O recuo da inflação, num cenário de juros em queda e mercado de trabalho aquecido, abriu espaço para os ganhos reais de salários”, diz José Silvestre, coordenador de relações sindicais do Dieese. Além disso, ele cita os efeitos do aumento do salário mínimo e das medidas de incentivo à indústria e ao consumo tomadas pelo governo. / M.R.

Só Volks ainda não fechou acordo com metalúrgicos do Paraná

Trabalhadores querem R$ 15 mil em PLR, R$ 5,6 mil de abono e 3% de aumento real nos salários, além da inflação
20 de agosto de 2012

O Estado de S.Paulo

A Volkswagen/Audi é a única das três montadoras de veículos do Paraná que ainda não chegou a um acordo salarial com o Sindicato dos Metalúrgicos da Grande Curitiba. Na fábrica de caminhões e ônibus da Volvo, a empresa já se comprometeu a pagar a cada um dos 40 mil funcionários R$ 20 mil de Participação nos Lucros ou Resultados (PLR), abono de R$ 5 mil e aumento real de 3% nos salários, além da inflação, a partir de setembro. Na Renault, os 6,2 mil trabalhadores terão R$ 15 mil de PLR, R$ 5,6 mil de abono e ganho real de 3%, previstos no acordo fechado em 2011.

“Vamos começar a negociar com a Volkswagen na semana que vem. Achamos que vamos encontrar dificuldade, não pelo fato de o setor estar ruim ou bom, mas porque a empresa deve tentar negociar conosco o mesmo acordo fechado em São Paulo, principalmente em Taubaté e São Bernardo do Campo”, diz Sérgio Butka, presidente do sindicato local.

Pelo acordo, os metalúrgicos da montadora no ABC e Taubaté terão aumento real de 2,51% e PLR de R$ 12,5 mil, valores que o sindicalista considera “muito baixos”, comparados com os valores negociados com as duas outras montadoras no Paraná. “Vamos seguir na linha da negociação da Renault. Achamos que a montadora tem condições de fazer proposta nesse sentido, até pelo fato de o setor continuar vendendo bem, graças aos incentivos do governo federal.”

Para o sindicalista, a negociação da PLR deverá ser difícil. Ele fez questão de ressaltar que tanto a Volks como o sindicato estão tentando buscar uma negociação sem paralisação. “Mas essas questões não dependem só de vontade. Dependem de posições que às vezes vêm de fora, da matriz na Alemanha”, destaca.

Na campanha salarial do ano passado, a Volks não aceitou pagar o valor de Participação nos Lucros ou Resultados (PLR) reivindicado pelos 3,1 mil metalúrgicos da fábrica de São José dos Pinhais e enfrentou uma greve de 37 dias, a mais longa de uma empresa no Paraná. Empresa e sindicato cederam em sua posições e fecharam acordo para pagamento de R$ 11,5 mil em PLR.

Comerciários. Em São Paulo, sindicatos de comerciários ligados à Força Sindical, União Geral dos Trabalhadores (UGT), Central Única dos Trabalhadores (CUT) e Nova Central Sindical de Trabalhadores (NCST) resolveram negociar de forma unificada. Com data-base em setembro, os cerca de 2,5 milhões de comerciários no Estado querem 4,5% de aumento real, além da reposição da inflação.

“Pela primeira vez, vamos no sentar na mesma mesa de negociação, o que dá mais força ao movimento”, diz Luiz Carlos Motta, presidente da Federação dos Empregados no Comércio do Estado de São Paulo, entidade ligada à Força Sindical.

Além do ganho real, os sindicalistas querem negociar o fim do banco de horas e novas regras para o trabalho nos domingos e feriados. Ricardo Patah, presidente da UGT e do Sindicato dos Comerciários de São Paulo, quer negociar acordo semelhante ao fechado com as concessionárias de veículos. As lojas abririam em apenas dois domingos intercalados durante o mês. / M.R.

Montadoras adotam suspensão temporária

Depois de fechar acordo com o sindicato, a GM é a terceira fabricante de veículos a optar pelo lay-off como alternativa a demissões de trabalhadores

06 de agosto de 2012

CLEIDE SILVA – O Estado de S.Paulo

A General Motor será a terceira montadora a adotar o lay-off (suspensão temporária do contrato de trabalho) nos últimos três meses. Ao todo, 940 funcionários da fábrica de São José dos Campos (SP) serão dispensados até o fim de novembro. Na Mercedes-Benz de São Bernardo do Campo (SP) 1,5 mil trabalhadores foram suspensos de junho a outubro. Outros 270 operários da MAN de Resende (RJ) entraram no programa no período de julho a novembro.

O lay-off é alternativa adotada pelas empresas para evitar demissões. No caso da GM, falava-se em cortes de 1,5 mil a 2 mil pessoas. No período de dispensa, parte dos salários é paga pela empresa e parte (R$ 1.163) vem do Fundo de Amparo ao Trabalhador (FAT), do Ministério do Trabalho. Nesse intervalo, os funcionários passam por cursos de qualificação profissional.

Em acordo fechado na noite de sábado, a direção da GM e o Sindicato dos Metalúrgicos de São José dos Campos concordaram em adotar o lay-off e abrir um programa de demissão voluntária (PDV) para evitar a dispensa em massa de 1.840 funcionários. Esse é o número de excedentes que a GM alega ter na linha onde eram feitos quatro carros.

Em julho, a GM tirou de linha o Corsa, Meriva e Zafira, deixando só o Classic, que será mantido até novembro. O setor emprega 1,5 mil metalúrgicos, mas, para a produção do Classic, de 20 unidades por hora, são necessários apenas 900 trabalhadores. O PDV será oferecido a todos os 7,5 mil funcionários do complexo, que tem outras sete fábricas.

“Está afastada a possibilidade de demissão no momento”, disse o secretário de Relações do Trabalho do Ministério do Trabalho, Manoel Messias de Melo. Ele também participou da reunião no sábado que começou às 10h e terminou às 19h.

Melo afirmou que o governo federal viu a negociação como “extremamente positiva”. Segundo ele, o acordo “é importante para sinalizar que o País tem condições de enfrentar a atual crise sem que isso signifique perda de empregos”.

Assembleia. O acerto será levado para aprovação dos trabalhadores da GM em assembleia que será comandada pelo presidente do sindicato, Antonio Ferreira de Barros, amanhã. O diretor de relações institucionais da GM, Luiz Moan, disse que as partes vão buscar alternativas de manutenção dos empregos, mas não deu garantias de que não haverá cortes após o fim do lay-off.

No caso da MAN – que assim como a Mercedes-Benz enfrenta problemas de queda de vendas de caminhões – outro programa do governo, o Caminho da Escola vai ajudar a montadora a evitar “medidas mais drásticas”, conforme disse o presidente da empresa, Roberto Cortes. A empresa venceu licitação para fornecer 4 mil ônibus para transporte de alunos na área rural, a serem entregues até início de 2013.

Max Xavier Lins assumiu há três meses a Queiroz Galvão Energias Renováveis, que já nasce com carteira de 800 MW

Por Claudia Facchini | VALOR

De São Paulo

O grupo Queiroz Galvão, que atua nos setores de engenharia, petróleo e gás, concessões de rodovias e siderurgia, vai investir cerca de R$ 3 bilhões em complexos de energia eólica no Nordeste até 2016. O primeiro parque da recém-criada Queiroz Galvão Energia Renováveis (QQER) entra em operação no fim deste ano no Ceará, com capacidade de 122 MW.

Mas a empresa já possui em carteira contratos futuros de fornecimento de 800 MW de energia, o que a colocará entre as cinco maiores geradoras eólicas independentes do país, afirma Max Xavier Lins. Ex-diretor da Elektro e com passagens pela Eletropaulo e Neoenergia, o executivo assumiu há três meses a presidência da nova companhia do conglomerado, que tem sede no Rio de Janeiro.

Originária de Pernambuco, a família Queiroz Galvão segue os passos de outros empresários brasileiros, que também enxergam na geração de energia a partir do vento um negócio rentável, de baixo risco, à medida que os contratos de fornecimento são de longo prazo, e ao mesmo tempo sustentável. Somam-se a esses atrativos os desembolsos do Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social (BNDES), que financia mais de 50% do total investido pelos empreendedores, a juros baixos.

A capacidade de geração de energia eólica do país, que era de 340 MW em 2008, deve superar 7 mil MW a partir de 2014, quando vários parques entram em produção, de acordo com a Associação Brasileira de Energia Eólica (Abeeólica). A participação do setor na matriz energética, hoje em torno de 1,3%, deve saltar para 5,3% dentro de quatro anos.

Muitos dos empreendimentos estão sendo construídos no país por empresários que fizeram fortuna em outros segmentos, como a família mineira Pentagna Guimarães, dona do banco BMG.

Entre os empresários que já investiram em parques eólicos estão a família Weege, dona da indústria têxtil Malwee, e o fundo Pragma Patrimônio, ligado aos fundadores da Natura. Ambos são sócios na Desa, que acabou de inaugurar o parque Morro dos Ventos, no Rio Grande do Norte. A família Seibel, acionista da Telhanorte e Duratex, associou-se à Servtec na Bons Ventos, que possui parques no Ceará e que foi vendida à CPFL por mais de R$ 1 bilhão neste ano.

Apesar de novata, a Queiroz Galvão Energia Renováveis já comercializou a energia que será gerada por parques eólicos que ainda serão construídos. A energia foi vendida tanto nos últimos leilões do governo quanto no mercado livre, em acordos bilaterais com empresas, cujos nomes não são revelados. Segundo Lins, a QGER também reforçou sua carteira com a aquisição de contratos vendidos por terceiros nos leilões de energia eólica realizados nos últimos anos.

Sobre a participação da companhia no próximo leilão de energia, marcado para outubro, Lins responde que essa é uma questão em aberto. “Vamos aguardar para ver quais serão as condições”, afirma. O governo não realizou nenhum leilão neste ano por falta de demanda, já que, após a desaceleração da economia, muitas distribuidoras possuem energia contratada em excesso. No último leilão, realizado no ano passado, a energia foi vendida por R$ 112 o MWh. “Mas, nesse meio tempo, o câmbio mudou e houve inflação”, afirma Lins.

Por Kate Linebaugh | The Wall Street Journal | VALOR

Diga adeus ao crescimento dos lucros.

A desaceleração das economias dos Estados Unidos e da China, consumidores cada vez mais preocupados, recessão na maior parte da Europa e um dólar valorizado estão encerrando um período de 10 trimestres consecutivos de crescimento dos lucros em relação a um ano antes nas maiores empresas americanas.

Até sexta-feira, o cenário apontava para mais uma subida nos lucros. Mas as previsões estão agora se tornando negativas em meio a uma série de alertas de lucro de empresas como a Starbucks Corp. e a Illinois Tool Works Inc. No terceiro trimestre, os lucros das empresas que compõem o índice S&P 500 devem encolher pela primeira vez desde logo após o fim da recessão, caindo 0,4% na comparação ano a ano, segundo a Thomson Reuters, que consulta os analistas de Wall Street.

E, com isso, um dos poucos pontos altos na cambaleante recuperação econômica dos EUA perde o seu brilho. Lucros gordos vêm alimentando os investimentos empresariais em tecnologia e maquinário, ainda que não estejam aumentando muito as contratações. Agora, contudo, a pressão sobre os lucros está levando empresas como a United Technologies Corp. e a Dow Chemical a cortar custos.

A rede de cafeterias Starbucks alertou na semana passada que o movimento nas suas lojas dos EUA começou a declinar em junho. Como a tendência continuou em julho, a companhia decidiu diminuir sua previsão de lucro para o terceiro trimestre.

“Isso não é um problema da Starbucks”, disse Howard Schultz, o diretor-presidente. “Isso é um problema macro de confiança do consumidor.”

Os preços das commodities – petróleo, cobre, alumínio e outros motores da economia mundial – têm apresentado quedas acentuadas, que sugerem que a atividade manufatureira está perdendo fôlego porque os consumidores estão comprando menos.

Ao mesmo tempo, o dólar está se fortalecendo, tendo subido 5% em relação ao euro no segundo trimestre. Um dólar valorizado prejudica as exportações dos EUA ao tornar os produtos americanos mais caros para quem os compra em outras moedas. Ele também corrói o valor das receitas das empresas americanas no exterior, quando essas receitas são convertidas para dólar.

Para o terceiro trimestre, os analistas projetam que o lucro e a receita das empresas do S&P 500 deslizarão em cerca de 0,5%, informou a Thomson Reuters. Isso se segue ao que provavelmente foram três trimestres seguidos de queda no crescimento dos lucros. Os lucros podem a voltar a crescer no quarto trimestre, dizem os analistas, dado que o desempenho no quarto trimestre do ano passado não foi tão forte quanto no terceiro.

A fornecedora de gás Airga s Inc. viu seu lucro no segundo trimestre saltar 21%, mas baixou sua previsão para o ano todo, citando a fraqueza da economia. A fabricante de jatos executivos Rockwell Collins Inc., que divulgou um aumento de 5% no lucro do terceiro trimestre, também cortou sua projeção de receita e lucro para o ano.

“O ritmo atual das vendas está aumentando, só não na taxa que nós esperávamos no começo do ano”, disse ao The Wall Street Journal Clay Jones, diretor-presidente da Rockwell Collins.

Cerca de 40 companhias já alertaram que seu desempenho no terceiro trimestre será mais fraco do que se pensou no início, comparado com 8 que foram otimistas, segundo Gregory Harrison, um analista de resultados da Thomson Reuters. A razão entre previsões negativas e positivas é a menor desde o segundo trimestre de 2001, disse ele.

No começo do ano, as empresas estavam esperando tempos difíceis na Europa e uma economia chinesa em desaceleração, mas manifestavam otimismo quanto aos EUA. A economia americana, porém, começou a se arrastar no segundo trimestre, sendo que o produto interno bruto cresceu a uma taxa anualizada de 1,5%, menor que os 2% do primeiro trimestre e os 4,1% do quarto trimestre de 2011.

A temporada de divulgação dos lucros do segundo trimestre para as empresas do S&P 500 já passou da metade. Os analistas esperam um crescimento de 6,2% do lucro no período, segundo a Thomson Reuters. Excluindo o Bank of America – que registrou um lucro de US$ 2,5 bilhões depois de ter um prejuízo de US$ 8,8 bilhões no ano passado devido a baixas contábeis ligadas a hipotecas – os lucros devem crescer somente 0,9%.

Uma queda nos preços das commodities está reduzindo as expectativas para os trimestres futuros, pois isso é um presságio de lucros menores para as petrolíferas e mineradoras. Na sexta-feira, a mineradora Anglo American PLC, que tem presença mundial, divulgou uma queda abaixo do esperado, de 38%, no lucro operacional no primeiro semestre, devido à queda nos preços das commodities. A empresa afirmou que cortaria seus gastos de capital este ano e no próximo.

Jim Russell, diretor de estratégia de ações do U.S. Bank Wealth Management, dos EUA, prevê que os lucros do terceiro trimestre cairão de 3% a 5%. “O crescimento da receita está também diminuindo o ritmo e as margens parecem que estão chegando ao máximo”, disse Russell. (Colaborou Jon Ostrower)

Alexandre Borin, gerente da coreana LG, que vai fornecer painéis solares para Biblioteca Pública do Rio de Janeiro

Por Rodrigo Polito e Claudia Facchini | VALOR

Do Rio e de São Paulo

Os fabricantes mundiais de equipamentos solares, que passam por maus momentos nos EUA, na Europa e até na China, depositam suas esperanças no mercado brasileiro, onde os investimentos em energia solar deverão quadruplicar neste ano. Por ser até três vezes mais cara que as energias eólica e hidráulica, a geração solar não decolou no país até hoje. No entanto, os incentivos concedidos pela Agência Nacional de Energia (Aneel), além da queda de 70% nos preços dos painéis ao longo dos últimos anos, viabilizam o investimento em novos projetos.

O setor contará ainda com uma poderosa vitrine, a Copa Mundo de 2014. Entre os estádios que terão painéis solares estão o Maracanã (RJ), Mané Garrincha (DF), Arena Pernambuco (PE) e Itaquerão (SP), cujos contratos começam a ser disputados pelos fornecedores.

Com os novos investimentos, o Brasil deve chegar até o fim de 2012 com uma capacidade de geração solar de 20 a 30 MW, prevê Alexandre Borin, gerente da subsidiária brasileira do grupo LG, que importa painéis da Coreia. Hoje, o Brasil possui só 7 MW instalados desse tipo de energia. Mas o grande salto deve ocorrer em 2013, quando os sistemas das distribuidoras e as licitações dos estádios estiverem concluídos, diz Borin.

A Bioenergy, que possui parques eólicos no Rio Grande Norte, testará o mercado no dia 7 de agosto, quando fará o primeiro leilão do país de energia solar no mercado livre. A energia será vendida por R$ 250 por MWh, um dos mais baixos preços já oferecidos. Nos últimos leilões do governo, porém, a energia eólica foi comercializada em torno de R$ 100 o MWh.

“Muitas companhias dizem que são verdes, mas se recusam a pagar um centavo a mais por uma energia mais limpa”, diz Sérgio Marques, presidente da Bioenergy. Segundo ele, a energia solar não deveria ser comparada à eólica e hidráulica, mas à térmica a diesel, que chega a custar R$ 600 o MWh.

Um dos grandes atrativos para o leilão da Bioenergy foi o desconto concedido pela Aneel de 80% na tarifa cobrada pelo uso do sistema de distribuição (Tusd) para a energia solar. Com esse incentivo, a energia sairá para os consumidores por R$ 480 ou R$ 500 o MWh, preço semelhante ao da energia convencional, diz Marques.

Custos dos painéis caíram 70% nos últimos anos com os ganhos de escala, avanço na China e crise na Europa

O custo normal da Tusd varia de R$ 120 a R$ 70 o MWh e depende de cada distribuidora. A resolução da Aneel foi publicada há cerca de 60 dias e não é válida para a energia eólica, diz Marques. A energia vendida no leilão virá de um parque solar que está sendo construído pela Bioenergy na Bahia e que ficará pronto em 2013. A capacidade de geração do parque, que foi projetado em lotes de 0,5 MW, vai depender da demanda no leilão, diz Marques, mas a expectativa do executivo é vender entre 1 e 3 MW.

O “boom” da energia solar está atraindo novos fornecedores para o país, como a belga Windeo, que faturou € 50 milhões no ano passado. A empresa fornece sistemas de pequeno porte de geração de energia solar e prevê um forte crescimento na demanda por parte de hotéis, resorts, restaurantes, shoppings e lojas, afirma Alexandre Bretzner, diretor operacional da Windeo no Brasil.

O preço dos painéis solares, contudo, ainda são proibitivos para um consumidor comum. O kit de 1 KW da Windeo custa R$ 15 mil. Ainda assim, diz Bretzner, o preço é “altamente competitivo”. “O Brasil ainda não oferece linhas de crédito acessíveis para a instalação de sistemas solares. E financiamento será crucial”, diz o executivo.

Apesar dos obstáculos que ainda existem para a massificação da energia solar, as resoluções publicadas neste ano pela Aneel são consideradas um avanço. “O desenvolvimento de energias renováveis dependem de um tripé: marco regulatório, incentivos fiscais/subsídios e financiamento”, afirma o consultor da Ernst & Young, Luiz Claudio Campos. Segundo um estudo da E&Y, a energia solar será a bola da vez no Brasil, enquanto a energia eólica terá desafios pela frente.

De acordo com a Empresa de Pesquisa Energética (EPE), os painéis solares fotovoltaicos custavam € 4,2 por watt-pico (Wp), unidade que mede a potência de equipamentos, no ano 2000. Esse preço caiu para € 1,2 o Wp no ano passado. No Brasil, o custo da instalação do painel é de R$ 15/Wp. “O custo dos painéis deve cair entre 10% e 15% este ano e entre 30% e 40% nos próximos anos. Além da redução do custo, a eficiência está aumentando. O painel tem hoje cerca de 15% de eficiência, mas, na Alemanha, já há registros da ordem de 40%”, afirma Carlos Faria Café, diretor da Metasolar, integradora de sistemas fotovoltaicos.

A empresa inicia nesta semana a instalação de painéis solares no teto da Biblioteca Pública do Estado do Rio de Janeiro. O projeto, contratado pela Secretaria de Cultura do Rio de Janeiro e a Light, contará com R$ 550 milhões provenientes da lei de incentivo à cultura e do programa de eficiência energética da distribuidora fluminense. Os painéis serão fornecidos pela LG.

América do Sul

Clima, que já era ruim, piorou após Dilma ter concedido asilo político a senador de oposição

Fabio Murakawa – Valor

De São Paulo

No momento em que as relações entre Brasil e Bolívia estão estremecidas por conta do asilo concedido ao senador boliviano de oposição Roger Pinto, empresas brasileiras relatam dificuldades para fazer negócios no país vizinho e se dizem vítimas de perseguição.

Fontes do governo brasileiro há muito manifestam insatisfação com o tratamento dado às companhias, mas dizem ter identificado nos últimos dias “uma escalada” nos “maus tratos” sofridos
por elas e veem sinais de retaliação por parte do governo Evo Morales.

O senador Roger Pinto, que se diz vítima de perseguição política, está abrigado na embaixada do Brasil em La Paz desde o dia 28 de maio. Ele pediu asilo político à presidente Dilma Rousseff e foi atendido.
Aguarda um salvo-conduto do governo boliviano para poder sair do país, o que muitos duvidam que venha a acontecer.

“As empresas brasileiras que têm interesses na Bolívia estão em situação muito frágil”, disse ao Valor uma fonte do governo brasileiro. “Os maus tratos às empresas brasileiras começaram muito antes do asilo [ao senador Pinto], mas se nota que nos últimos dias há uma escalada, as coisas estão ficando muito piores.” A fonte aponta pelo menos três empresas que já vinham tendo problemas para fazer negócios no país e cuja situação ficou ainda mais delicada nos últimos dias: a empresa Máquinas D’Andrea, acusada de superfaturamento na venda de equipamentos para uma fábrica de papel da estatal Papelbol, e as construtoras OAS e Petra , que tiveram contratos anulados para a construção de rodovias na Bolívia.

Na última quarta-feira, dia 11, Waldec Nogueira, um dos diretores da Petra, viveu uma situação kafkiana. Ele fugiu do país após ter tomado conhecimento de que poderia ser preso, mesmo sem saber do que estava sendo acusado. “Eu comecei a receber alguns telefonemas estranhos, de pessoas do governo querendo saber onde eu estaria nos próximos dias, o que eu iria fazer”, disse ele. Desconfiado, Nogueira procurou o advogado da empresa na Bolívia. “Nós entramos no site do tribunal e vimos que havia um processo contra mim. O advogado me disse que eu poderia ficar retido no país, e eu puxei o carro.”

Em novembro de 2011, a Petra teve anulado um contrato de US$ 95 milhões para a construção de uma rodovia entre as cidades de La Paz e Oruro. Na época, Morales alegou que a empresa não estava
cumprindo o cronograma de execução da obra, além de acusá-la de terceirizar alguns serviços. O governo boliviano executou a garantia bancária de US$ 7 milhões depositada pela construtora. Nogueira havia chegado à Bolívia no dia 3 para acertar a rescisão contratual dos funcionários e o pagamento dos fornecedores. O processo contra ele foi aberto dois dias depois. “Quando foi identificado um processo penal que poderia levá-lo à prisão, ninguém quis pagar para ver. Como medida preventiva, eu ordenei retirá-lo de lá”, disse o presidente da Petra, Lourival Sales Parente Filho.

Parente diz ser também alvo de um processo criminal, com base na Lei Quiroga Santa Cruz — uma legislação anticorrupção que obriga funcionários públicos a processar criminalmente empresas que não cumpram contratos com o Estado, sob pena de serem eles, os servidores, processados caso não o façam. Segundo ele, a empresa tem US$ 15 milhões em equipamentos na Bolívia que não sabe se retirará
do país nem como fazê-lo.

Na percepção de empresários, como na de fontes do governo brasileiro, Morales explora, em momentos delicados, um sentimento “anti-imperialista” que há em relação ao Brasil. “Aqui pega bem baterem empresa brasileira. É uma coisa ufanista que repercute bem entre os bolivianos”, afirmou Parente.

A OAS é outra empresa brasileira com problemas na Bolívia. No início deste ano, ela teve anulado um contrato para a construção de uma estrada que ligaria os Departamentos [Estados] de Beni e Cochabamba. A obra, orçada em US$ 450 milhões, sofreu uma forte reação de indígenas, que queriam impedi-la de atravessar uma reserva, e gerou uma das piores crises do governo Morales. Na época, líderes indígenas acusaram o presidente estava a serviço do “imperialismo brasileiro”. Recentemente, a empresa passou a sofrer a ameaça de ter outro contrato rompido, desta vez para a construção da rodovia Potisí-Tarija. “Não cabe a nós fazer comentários sobre as relações políticas entre o Brasil e a Bolívia. Mas que a Bolívia não tem sido um bom cliente para nós, isso é fato”, disse ao Valor um representante da empresa, que pediu para não ser identificado. “Nós tivemos um grande prejuízo operacional na Bolívia, e esse não é um mercado que temos interesse em seguir investindo.”

Já a Máquinas D’Andrea teve negado pela Justiça, em 28 de junho, um pedido de arbitragem contra a estatal Papelbol na Câmara de Comércio e Serviços de Cochabamba. A empresa é acusada pelo governo
boliviano de superfaturamento na venda de equipamentos para a instalação de uma fábrica de papel. Nenhum representante da empresa foi encontrado.

Procurada pelo Valor, a chancelaria boliviana disse não ter recebido nenhuma queixa formal de perseguição a empresas brasileiras e que, por isso, não se pronunciaria sobre o assunto.

Moan, diretor à frente das negociações: “Vamos avaliar o comportamento do mercado e voltar a discutir com o sindicato”

Por Marli Olmos | VALOR

De São Paulo

O fim da produção da minivan Zafira, hoje, afeta diretamente os trabalhadores da fábrica da GM em São José dos Campos (SP), já que o modelo substituto será produzido em outra fábrica, em São Caetano do Sul (SP). Mas, indica, ao mesmo tempo, um novo ciclo para a montadora americana num dos mercados mais importantes do mundo. Os problemas em São José dos Campos se agravaram assim que a companhia conseguiu restabelecer a situação financeira mundial. Enquanto durou a crise na matriz, nos Estados Unidos, a fábrica serviu para atender a um mercado onde a empresa despejava produtos já ultrapassados.

Há um claro esvaziamento da atividade industrial que a GM mantém no Vale do Paraíba há 53 anos e a abertura de dois programas de demissões voluntárias, desde o início de junho, provocou uma onda de protestos sob o comando do Sindicato dos Metalúrgicos de São José dos Campos.

Por conta da crise na matriz, nos Estados Unidos, a GM do Brasil atrasou a renovação da linha de produtos. O faz agora, com uma série de novos modelos na programação de lançamentos.

Mas nenhum dos futuros carros da companhia será feito em São José dos Campos. Já as outras duas grande fábricas da empresa no Brasil, em São Caetano do Sul e Gravataí (RS) são contempladas com vultosos investimentos. Em São Caetano, onde já é produzido o Cobalt, que substituiu o Corsa sedã, chegou agora o Spin, que, de uma só vez aposenta a Zafira e a minivan Meriva, também fabricada em São José. Em Gravataí (RS) está em curso uma grande reforma de ampliação industrial e dali sairão os carros de uma nova família de compactos.

Segundo o diretor de assuntos institucionais da GM, Luiz Moan, dos R$ 5,5 bilhões investidos pela companhia no Brasil nos cinco últimos anos, apenas R$ 800 milhões foram aplicados em São José dos Campos, para a produção da nova picape S-10, que foi lançada no início do ano. Acertado em 2008, o investimento na nova S-10 foi a última vez em que a GM e o sindicato local se entenderam.

O plano de diminuir a atividade no Vale do Paraíba e reforçar as demais é resultado de impasse nas negociações de salários e jornada. As montadoras, em geral, têm conseguido negociar com os sindicatos de trabalhadores o sistema de bancos de horas, por meio do qual os operários trabalham mais quando a demanda de mercado exige, mas reduzem o ritmo e “guardam” as horas não trabalhadas quando as vendas diminuem. Mas a entidade que representa a base de São José se recusa a aceitar tal sistema.

Além disso, a empresa está na fase final de construção de uma fábrica de motores em Joinville (SC). Segundo Moan, a escolha pela cidade catarinense ocorreu justamente por conta da falta de acordo com os representantes dos trabalhadores de São José dos Campos. Caso contrário, diz o executivo, a linha que já produz motores em São José teria recebido os recursos para ser ampliada.

A operação no Vale do Paraíba definha à medida que seus produtos começaram a ser extintos. A Zafira é apenas a primeira. Em seguida, sairão do mercado Meriva e Classic, um derivado do Corsa. Assim que a fábrica de motores em Joinville, que sofreu diversos atrasos por conta, sobretudo, de licença ambiental, começar a funcionar, as linhas da terceira maior montadora de carros do Brasil também deixarão de depender da operação já esvaziada. A montadora também prepara-se para definir investimento numa linha de transmissões, que, em parte, são hoje importadas da Europa. E Santa Catarina é o Estado mais cotado para receber a nova leva de recursos.

“A unidade de São José não vai ser fechada porque trata-se de um complexo industrial, com mais de 7 mil empregados, onde, além de carros são produzidos veículos CKD (desmontados), motores e transmissões”, destaca Moan, que pretende retomar as discussões com os dirigentes sindicais.

Filiado à Conlutas, central sindical ligada ao PSTU, o Sindicato dos Metalúrgicos de São José dos Campos mantém os mesmos dirigentes no poder desde o início da década de 80. Trata-se de um grupo dissidente da Central Única dos Trabalhadores. Na última renovação da direção, em março, o mesmo grupo foi reeleito, mas perdeu na base da fábrica da GM.

Por enquanto, a montadora tem resolvido seus problemas no Vale do Paraíba de forma pontual. A retração no mercado fez o estoque das últimas Zafiras subir, o que a levou a recorrer ao programa de demissões voluntárias, que recebeu 356. Ao mesmo tempo, o sucesso de vendas da nova S-10 ajudou na transferência de parte dos operários ociosos para a criação do terceiro turno da S-10. Como as montadoras, a GM está ainda amarrada ao recente acordo com o governo federal, que reduziu IPI em troca da promessa de não haver demissões no setor.

Pilão, sócio da Foxx: “O plano, apesar de audacioso, tem solidez em sua base”

Por Beatriz Cutait | VALOR

De São Paulo

Embora chame a atenção de quem toma o primeiro contato coma empresa, a letra X não tem qualquer relação com os negócios de Eike Batista. A opção pelo nome Foxx, com dois X, foi sugestão de uma numeróloga, conforme revela um dos donos da companhia, Milton Pilão Júnior.

Os planos ousados de expansão da empresa no setor de saneamento, contudo, carregam certa semelhança com o estilo agressivo do empresário carioca. Até então desconhecida, a Foxx chamou a atenção do mercado quando começou a analisar a aquisição da Haztec, empresa com forte atuação no Rio de Janeiro e que passa por sérias dificuldades financeiras.

A compra, ainda em processo de diligência, pode levar a Foxx a integrar um grupo de peso no segmento, composto por nomes como Estre, do empresário Wilson Quintella; Vital Engenharia Ambiental, da Queiroz Galvão; e por Solví e Marquise.

Diferentemente das concorrentes, entretanto, o foco da Foxx está concentrado em uma área ainda em desenvolvimento no Brasil, de geração de energia via tratamento térmico de resíduos.

A empresa pretende investir nada menos que R$ 3,2 bilhões em cinco anos para implantar 16 Usinas de Recuperação de Energia (UREs) com capacidade para receber 825 toneladas de resíduo ao dia cada, e negocia uma sociedade internacional que capitalizará a companhia. A Foxx planeja ingressar com no máximo 30% do montante – ou R$ 960 milhões – e financiar o restante.

O projeto da Foxx começou em 2008, quando Pilão e seu principal sócio, o empresário Ismar Machado Assaly, compraram uma pequena empresa, de olho apenas em seu atestamento técnico e nos profissionais.

A partir daquele momento, disputaram licitações, por meio da Foxx Soluções Ambientais, e conquistaram contratos de cinco anos nas cidades de Mogi Guaçu e Americana, no Estado de São Paulo, voltados à prestação de coleta de lixo e serviços urbanos.

Para expandir os planos, a empresa negocia com fundo de investimento estrangeiro de grande porte

“Naquele momento, a companhia não tinha definido sua missão. Éramos jovens nesse mercado”, diz Pilão, que tinha maior experiência na área de máquinas e equipamentos, voltados especialmente ao setor de papel e celulose. Ele começou a carreira na Pilão, empresa de seu pai vendida para a austríaca Andritz , em 2006.

De olho na constituição do projeto Foxx, os executivos decidiram fazer um giro pela Europa, Ásia e Estados Unidos para conhecer o que estava sendo feito na área de geração de energia a partir do lixo. Apesar da representativa diferença entre a remuneração pelo lixo no Brasil e em outros países e da percepção de que o investimento seria alto e numa área com retorno ainda desconhecido no país, os empresários enxergaram uma oportunidade para crescer, apostando no médio e longo prazo.

Dessa forma, a Foxx conquistou no fim de 2011 a primeira Parceria Público-Privada (PPP) com a cidade de Barueri (SP) para desenvolver uma usina de geração de energia, atualmente em processo de licenciamento pela Cetesb (Companhia de Tecnologia de Saneamento Ambiental).

A unidade terá capacidade para receber um total de 825 toneladas de resíduos ao dia. Atualmente, Barueri gera 330 toneladas diárias, volume enviado para um aterro privado na cidade de Santana de Parnaíba, com vida útil próxima do fim.

A ideia é que a unidade da Foxx comece a operar em até dois anos e tenha potência disponível de 15,5 megawatts hora (MWh). Serão investidos R$ 200 milhões neste primeiro projeto e Pilão espera um financiamento público de 70%, seja via BNDES ou via Caixa Econômica Federal.

Depois do pontapé inicial, o grupo já tem bem definida sua estratégia e pretende se desfazer da Foxx Soluções Ambientais, ficando apenas com a Foxx Inova Ambiental, dirigida ao tratamento térmico de resíduos.

“Queremos negociar a venda (da Foxx Soluções Ambientais) em até um ano, já que a empresa não é foco da companhia”, ressalta Pilão.

Os próximos passos do grupo compreendem uma usina em João Pessoa (PB), onde a Foxx comprou um aterro que recebe 1.200 toneladas de resíduos ao dia. Junto com a Marquise, a empresa ainda vai atuar numa PPP no município de Osasco (SP) em que terá outra URE e receberá os resíduos da companhia cearense, responsável pela coleta dos resíduos na cidade paulista.

Para evitar críticas sobre os riscos do negócio, a Foxx se cercou de grandes empresas para serem parceiras em seus projetos. A companhia estabeleceu contrato de exclusividade com a Keppel Seghers, com a proposta de que a estrangeira nacionalize grande parte da produção. A empresa vai prover a tecnologia, enquanto a Engevix será a “EPCista”, responsável pela parte operacional. O Itaú BBA, a Ernst & Young Terco e o Mattos Filho Advogados estão assessorando a Foxx na compra da Haztec.

Para expandir os projetos, a empresa está em negociações com um fundo de investimento estrangeiro de grande porte. A política de confidencialidade impede Pilão de detalhar a operação, a ser concluída em até 90 dias, mas o executivo deixa claro que o objetivo é que o controle permaneça nacional. O fundo deverá ter participação de no máximo 30% e o aporte será feito na Inova Tec, detentora da Foxx.

O executivo, que até já sonha com uma oferta pública inicial de ações (IPO, na sigla em inglês) em 2016, quer que a Foxx seja considerada uma empresa de energia renovável. A ideia é que uma unidade padrão, com capacidade de 825 toneladas ao dia, gere receita de R$ 60 milhões ao ano, dos quais a área de energia será responsável pela metade. E a venda de créditos de carbono e vapor ainda poderá complementar o faturamento.

“O plano, apesar de audacioso, tem solidez em sua base. O pior que pode acontecer é passar de cinco anos”, assinala Pilão.

Franco, da InterCement, quer concluir aquisição da Cimpor até o fim do ano

Por Stella Fontes e Ivo Ribeiro | VALOR

De São Paulo

Em um negócio que ultrapassa € 5 bilhões, o grupo brasileiro Camargo Corrêa arrematou quase 95% do capital da portuguesa Cimpor e garantiu presença entre os dez maiores fabricantes de cimento do mundo. A compra bilionária consolida a estratégia de crescimento e internacionalização da InterCement, holding que opera esse negócio no grupo. De vendas de 2,7 milhões de toneladas do produto em 2003, apenas no Brasil, a projeção é alcançar neste ano 27 milhões de toneladas, considerando-se os ativos da Cimpor que vão permanecer sob seu controle em nove países, incluindo o Brasil.

Com esse passo, a Camargo torna-se o segundo maior fabricante do Brasil, com 18% a 20% do mercado, com vendas anuais na casa de 12 milhões de toneladas. A Votorantim mantém-se firme na liderança, com cerca de 40%. O grupo era o terceiro e a Cimpor Brasil, a quarta. Juntas, vão deixar para trás a João Santos. Mas terá de fazer ajustes em suas operações ao olhar dos órgãos que regulam a concorrência de mercado no país.

O presidente da InterCement, José Édson Barros Franco, disse ao Valor que, até o fim desta semana, a companhia deverá divulgar ao mercado seu plano para a nova administração da Cimpor. Ao mesmo tempo, vai acelerar as avaliações para troca de ativos acertada com a Votorantim Cimentos, acionista da Cimpor, para que a operação seja sacramentada o quanto antes. “Gostaria muito que isso estivesse resolvido antes do fim do ano”, afirmou Franco.

Ainda não há decisão sobre o futuro da Cimpor em bolsa, pois ficaram apenas 5% de ações no mercado. De acordo com o executivo, a legislação portuguesa prevê duas maneiras distintas de deixar o mercado, que estão em análise. Dependendo do modelo, isso pode ocorrer em 90 ou 180 dias. “Ainda não há definição. Estamos levantando tudo e algumas providências necessárias vão aparecendo no meio do caminho”, contou Franco. Uma delas, por exemplo, é a obrigatoriedade de uma oferta pública de aquisição na Índia, onde há minoritários da Cimpor.

A operação também será submetida aos órgãos reguladores de países que não exigem a autorização prévia. No Brasil, explicou Franco, o Conselho Administrativo de Defesa Econômica (Cade) analisará ao mesmo tempo as duas etapas de compra de ações da Cimpor feitas pela Camargo: em 2010 e agora.

Sobre investimentos programados pela companhia portuguesa, disse ele, não há alterações. “Estamos no conselho da Cimpor há dois anos e suportamos todo o desenvolvimento da estratégia”, garantiu, ressaltando que grande parte será direcionada ao Brasil, país em que as taxas de ocupação da companhia estão perto do limite.

Na primeira fase da operação que culminou na tomada de controle da Cimpor, em 2010 o grupo investiu € 1,44 bilhão e ficou com 32,9% das ações da cimenteira. Agora, por meio de oferta pública de aquisição (OPA), cujos resultados foram conhecidos ontem, adquiriu mais 41%, incluindo pequenas aquisições no mercado, com desembolso em torno de € 1,5 bilhão.

Somando-se o acordo qualificado de “parassocial” com a rival Votorantim, a InterCement garantiu 94,81% de posse das ações da cimenteira. Conforme Franco, a quase totalidade desses recursos foi financiada por três bancos brasileiros: Bradesco, Itaú e Banco do Brasil.

Considerando-se a dívida líquida de cerca de € 1,5 bilhão da Cimpor, mais o valor aproximado dos ativos que serão transferidos à Votorantim, em troca de seus 21,2% na cimenteira, o negócio ultrapassa a casa de € 5 bilhões.

Na operação com a Votorantim, dentre as condições acertadas, primeiro o grupo vai incorporar na Cimpor, por meio da InterCement, seus ativos na América do Sul (Brasil, Argentina, Paraguai, Bolívia e em Angola). Na permuta, receberá da cimenteira portuguesa operações na China, Espanha (com exceção das unidades Inversiones e Sagesta), Índia, Marrocos, Tunísia, Turquia e Peru. Esse pacote será entregue à Votorantim por suas ações, os quais, conforme a Camargo, “serão avaliados pelo preço da contrapartida oferecida na OPA”. Ou seja, € 5,5 por ação.

The Wall Street Journal Americas – Valor

Nos últimos quinze anos, as maiores empresas de varejo do mundo brigaram para conseguir um lugar de destaque no Brasil. Agora, a francesa Groupe Casino SA está prestes a deixar todas comendo poeira.

Na próxima sexta-feira, a Casino deve assumir o controle da rede Pão de Açúcar. Com isso, vai cimentar a posição de líder em um dos mercados emergentes que mais crescem no mundo, à frente de rivais multinacionais como a Wal-Mart Stores Inc. e a Carrefour SA. E Jean-Charles Naouri, presidente da Casino, já volta os olhos para outras paragens com a ideia de dar continuidade à expansão do grupo na América Latina.

O renovado interesse de grandes varejistas no Brasil é prova do apelo do país como um mercado com alto potencial, em um momento em que economias da Europa chafurdam na crise da dívida soberana e a recuperação dos Estados Unidos não consegue ganhar força.

Segundo estimativas do centro de estudos IGD, especializado no setor supermercadista, o mercado brasileiro, um dos maiores do mundo, vai crescer 35% entre 2011 e 2015, de US$ 341 bilhões para US$ 462 bilhões. No mesmo período, o movimento em supermercados americanos deve subir a cerca de metade do ritmo, chegando a vendas de US$ 1 trilhão em 2015, segundo o IGD.

Para Casino, Wal-Mart e Carrefour, o investimento no Brasil lá atrás significou o acesso a uma crescente classe média, que incorporou mais de 31 milhões de pessoas nos últimos dez anos. Pão de Açúcar, Wal-Mart e Carrefour respondem, juntas, por cerca de 58% do mercado supermercadista brasileiro, segundo dados da Associação Brasileira de Supermercados.

O brasileiro está comprando carros como nunca, tornando grandes shoppings centers e hipermercados um destino altamente popular. E, além disso, essa reunião de lojas sob um mesmo teto tem forte apelo no quesito segurança – sobretudo num país no qual a criminalidade continua sendo um problema.

Embora a classe média brasileira ainda seja concentrada em torno de grandes cidades como Rio de Janeiro e São Paulo, o crescimento do país aos poucos irradia desses centros urbanos para outras regiões.

As três maiores redes varejistas do Brasil estão fechando o cerco sobre o Nordeste “para tirar o máximo do crescimento da renda em zonas relativamente pobres”, diz Ira Kalish, diretor de economia global da Deloitte Research, parte da Deloitte Services LP.

“Cinco anos atrás, ninguém construiria um hipermercado numa cidade com menos de 500.000 habitantes”, disse Hugo Bethlem, diretor de assuntos corporativos da Pão de Açúcar, numa entrevista para o The Wall Street Journal este ano. “Hoje, com a ascensão de classe social e do poder aquisitivo de tantos brasileiros, já é viável um hipermercado numa cidade de 150.000 habitantes”.

Agora, a Casino quer ampliar o sucesso registrado no Brasil com a entrada em novos mercados no continente. A ideia é usar o braço colombiano, a Almacenes Éxito SA, como base regional.

“A nosso ver, no sul do México há muitos países interessantes”, diz Naouri. “Não vamos dar nomes específicos pois no momento ainda estamos buscando, mas a Éxito tem US$ 1 bilhão em caixa [...] dinheiro que será aplicado para comprar algo”, diz ele.

(Colaborou Tom Murphy.)

O francês que assumirá o controle do Pão de Açúcar

Um francês naturalizado, nascido na zona rural da Argélia, está para se tornar o rei do varejo no Brasil.

Sexta-feira, Jean-Charles Naouri deve assumir o controle da rede Pão de Açúcar, a maior do país, como prêmio por sua estratégia de tudo ou nada que o alçou ao mais alto escalão do mundo dos supermercados.

A ascensão de Naouri é um emblema de como o reservado dono e diretor-presidente do grupo varejista francês Groupe Casino SA tirou vantagem do fato de ser estranho ao setor, pondo sua companhia na invejável posição de líder em alguns mercados emergentes numa época de estagnação na França.

Naouri é uma raridade no varejo, porque ele não vem de uma dinastia de empresários do ramo, como a família Diniz, do Pão de Açúcar, ou os Waltons, que fundaram a rede americana Wal-Mart Stores Inc., ou mesmo o clã Halley, que há muito controla a concorrente francesa Carrefour SA. O líder da Casino construiu seu império comprando fatias minoritárias de empresas em dificuldades, e depois se armando com advogados e contratos.

Não ter um histórico de varejo “muitas vezes é usado como um argumento pejorativo para me desacreditar [...] para mostrar que sou ilegítimo”, disse Naouri ao The Wall Street Journal. “Em cada briga, há uma tentativa de trazer isso à tona.”

Por causa da estratégia de Naouri, a Casino está entre as varejistas mais lucrativas da Europa, com base em suas margens operacionais – e a lista de inimigos de Naouri é longa. O patriarca da Companhia Brasileira de Distribuição SA, a dona do Pão de Açúcar, Abilio Diniz, é um dos mais recentes. Os dois vinham colaborando entre si desde 1999, mas no ano passado entraram em rota de colisão quando Diniz tentou armar uma fusão com a Carrefour.

Este mês, Diniz terá de cumprir um acordo pelo qual será obrigado a transferir a presidência da holding que controla o Pão de Açúcar para Naouri pelo valor simbólico de R$ 1, passando assim a ser um dos maiores empregadores privados do Brasil. No ano que vem, o Brasil vai responder por 41% do faturamento da Groupe Casino, previsto em 54 bilhões de euros, enquanto 40% virá da França, segundo o analista do Santander Jaime Vázquez.

“Ele entra em companhias familiares e explora a discórdia delas”, diz Dorothée de Bernis, uma advogada que representa a família Baud, a qual tem brigado com a Casino na Justiça há vários anos. “Ele não é um gênio do varejo, ele só é muito bom em finanças.”

Naouri, de 63 anos, entrou no varejo depois de dominar outras searas. Nascido na Argélia, ele se mudou para a França com sua mãe quando tinha 6 anos. Ele já lia os clássicos gregos e latinos na língua original quando tinha 10 anos e completou os exames do ensino médio aos 15. Ele ganhou uma bolsa para estudar economia na Universidade Harvard, nos Estados Unidos, durante dois anos e obteve nota máxima no exame de ingresso na faculdade de direito, antes de voltar para a França e se formar na ENA, a escola de elite de administração de empresas.

O sucesso profissional veio antes da riqueza. Nos anos 80, Naouri entrou na política como chefe de gabinete do ministro da Fazenda da França. Ele morava com seu filho num estúdio em Paris e tinha uma TV em preto e branco. Depois do fim do governo socialista em 1986, Naouri passou para o setor privado, indo trabalhar na consultoria financeira Rothschild. E em paralelo abriu um fundo de investimento, o Euris.

Pessoas próximas de Naouri o descrevem como um trabalhador obsessivo. Ele não toma parte de várias das associações empresariais da elite empresarial da França, e seu maior hobby é jardinagem.

Através do Euris, Naouri pôs um pé na Casino. Ele adquiriu uma participação minoritária junto com a família fundadora, e a converteu para uma fatia majoritária em 1998, depois de uma tentativa de compra hostil feita pela cadeia rival Promodès. Nos anos seguintes, ele comprou pequenas fatias em companhias em dificuldades. Ele também entrou na rede de supermercados Franprix e na de lojas de descontos Leader Price, criada décadas antes pelos Bauds, que ficaram com uma participação minoritária.

Mas todas essas aquisições deixaram a Casino muito endividada e tropeçando em vários mercados emergentes. Em 2005, Naouri demitiu o diretor-presidente Pierre Bouchut e assumiu o cargo, vendendo operações e redobrando investimentos como o do Pão de Açúcar. Ele também renegociou os termos de seu acordo com Diniz: em 2012, a Casino assumiria o controle majoritário da rede brasileira.

Dois anos atrás, Diniz começou a dar sinais de que tinha mudado de ideia, segundo pessoas próximas da situação. Naouri diz que ele estava aberto a negociar, mas o contrato entre os dois sócios tinha de ser cumprido. Um ano atrás, Diniz revelou seu plano: fundir o Pão de Açúcar com o Carrefour, o que deixaria a Casino com uma fatia minoritária.

Indignado, Naouri conseguiu contra-atacar para defender sua joia brasileira. Com um exército de advogados nos dois lados do Atlântico, ele pediu arbitragem da Câmara Internacional de Comércio para o que a Casino chamou de quebra de seu acordo de acionista com Diniz. Na França, Naouri fez lobby nos tribunais para confiscar documentos da sede da Carrefour que revelavam contatos com seu sócio brasileiro.

Quando Diniz apareceu na sede da Casino pedindo para ver Naouri, foi barrado. “Eu estava sendo usado. Não fui procurar briga”, diz Naouri no sétimo andar da sede da Casino em Paris, com vista para Les Invalides, onde Napoleão foi enterrado. “A batalha brasileira é passional, titânica, extraordinária.”

Por meio de uma porta-voz, Diniz disse que continua a ser o segundo maior acionista do Pão de Açúcar e que vai “continuar ativo, sempre buscando o melhor para a companhia que meu pai criou.”

Naouri parece ter a última palavra. No mês passado, ele tirou Diniz do conselho da Casino. “Quando eu era pequeno, meu pai sempre me dizia”, diz seu filho, Gabriel Naouri, que administra os hipermercados Casino no norte da França e vai ser promovido nas próximas semanas para um posto mais alto na diretoria, num processo que muitos acreditam que o vai levar a substituir seu pai um dia: “‘Quando você quer, você pode’”.

(Colaboraram Nadya Masidlover e Luciana Magalhães.)

11 de maio de 2012

ESTEBAN ISRAEL – REUTERS – Agência Estado

“Hecho en Perú” é uma etiqueta cada vez mais comum nas roupas brasileiras. E isso poderá aumentar muito se, como está previsto, peças confeccionadas no país vizinho em algodão de alta qualidade começarem a chegar às prateleiras de grandes redes de varejo, como Pão de Açúcar, Walmart e Carrefour.

As projeções indicam que o negócio poderá crescer 400 por cento nos próximos quatro anos, alcançando meio bilhão de dólares, apesar das medidas protecionistas do Brasil, cuja indústria perdeu em 2011 cerca de 13 mil postos de trabalho por causa da concorrência com os produtos chineses.

Dezenas de marcas brasileiras estão atravessando os Andes atrás do algodão peruano de fibra extra-longa, e de um acordo comercial que permite importá-lo sem impostos.

Segundo dados da Associação Brasileira da Indústria Têxtil (Abit), as importações de confecções peruanas cresceram 57,5 por cento em 2011, alcançando 102 milhões de dólares.

“Estamos simplesmente acompanhando o crescimento da demanda brasileira”, disse o adido comercial do Peru em São Paulo, Antonio Castillo. “Nossa meta é chegar a 500 milhões em 2016.”

O Peru não tira o sono da indústria têxtil brasileira como a China, Bangladesh ou o Vietnã, porque seus preços são o dobro dos concorrentes asiáticos, e o volume do comércio é relativamente pequeno.

“O dano que o comércio com o Peru está causando à indústria nacional é marginal em comparação à China”, disse à Reuters Fernando Pimentel, diretor da Abit. “Ele nos preocupa porque cresceu de forma marcante. Mas o volume ainda não faz com que haja uma destruição bestial da cadeia produtiva brasileira.”

Ele descartou a possibilidade de rever o acordo comercial com o Peru, a exemplo do que aconteceu neste ano com um acordo semelhante que levou a uma disparada nas importações de veículos mexicanos.

A demanda pelo produto do Peru se concentra até agora em marcas mais sofisticadas, como Richards, Ellus ou Brooksfield, dispostas a pagar mais pelo algodão “pima” peruano, único da América Latina com fibra extra-longa.

“Além de oferecer algodão e lã de alpaca de alta qualidade, o Peru tem essa grande vantagem comercial de entrar no Brasil sem alíquotas”, disse Luis Melo, gerente comercial da Richards. “São produtos caros, mas não têm impostos.”

A indústria têxtil peruana produz roupas para marcas internacionais como Lacoste, Armani Exchange, Calvin Klein, Donna Karan ou Guess. A demanda brasileira contribuiu para que o Peru aumentasse em 27 por cento suas exportações têxteis em 2011, alcançando quase 2 bilhões de dólares, apesar da redução nas exportações para os EUA, o maior mercado.

Embora o Brasil ocupe hoje o quarto lugar entre os destinos das confecções peruanas, autoridades e analistas preveem que em breve substituirá a Venezuela como segundo maior comprador.

Infraestrutura. Construtora cria unidade específica para atuar na área de petróleo, tanto em terra como no mar, de olho em um mercado em que já estão concorrentes como Odebrecht e Queiroz Galvão e que deve movimentar bilhões no País nos próximos anos

03 de maio de 2012

SABRINA VALLE, ENVIADA ESPECIAL / HOUSTON – O Estado de S.Paulo

O desenvolvimento de uma indústria de óleo e gás brasileira, fomentada pelas leis de incentivo à produção local de equipamentos, fez as grandes construtoras nacionais montarem planos ambiciosos no setor de petróleo. A nova entrante é a Andrade Gutierrez, que acaba de inaugurar uma divisão global específica para óleo e gás.

“Com a reestruturação, a Andrade Gutierrez abre um novo leque de negócios”, disse à Agência Estado o presidente global de Óleo e Gás do grupo, Paulo Roberto Dalmazzo, que assumiu o posto em janeiro e participa da Conferência de Tecnologia Offshore OTC, em Houston (EUA).

A empresa, que nesta área tinha atuação restrita a erguer refinarias, vai entrar agora em construção e serviços offshore (no mar), no Brasil e também no exterior. Estão no radar a Petrobrás, seus fornecedores e os 34 países onde o grupo AG já está presente em construção.

A AG entra num ambiente de competição crescente. A Queiroz Galvão já tem uma empresa neste setor desde 1980. A Odebrecht vendeu suas participações em exploração no País e agora quer se consolidar como a maior fornecedora de serviços em exploração e produção nacional, como disse o presidente da Odebrecht Óleo e Gás (OOG), Roberto Prisco Ramos.

A empresa manteve atividade exploratória em Angola, num consórcio onde detém 15%, dividindo participação com Maersk Oil (50%, operador), Sonangol (20%) e Devon Energy Corporation (15%). A OOG já investiu US$ 4 bilhões no setor desde 2007 e aguarda apenas fechar contratos com a Petrobrás neste ano para fazer uma oferta de ações e abrir capital, o que deve ocorrer no ano que vem.

Disputa. As construtoras disputarão um mercado de bens e serviços offshore no Brasil estimado em US$ 400 bilhões até 2020. As mudanças na AG foram impulsionadas pela chegada da terceira geração das famílias Andrade e Gutierrez ao comando, num movimento de renovação ainda em curso.

“Vamos para o offshore. Entraremos fortemente em toda a cadeia de serviços. Nos próximos dias, finalizaremos a compra de um ativo que nos credenciará para entrar também em construção offshore”, diz Dalmazzo, que não adianta o negócio alegando exigências contratuais de confidencialidade.

O grupo atua em consórcios de construção de refinarias. No exterior, só opera no setor de petróleo na Argentina e Venezuela. A expansão de terra para mar e do Brasil para o exterior fará crescer a representatividade de óleo e gás na AG, hoje equivalente a 25% das receitas da área de construção, segundo Dalmazzo.

Além da Petrobrás e sua cadeia de fornecedores, a AG Óleo e Gás vai usar a representação que a holding da construtora já tem em 34 países para acessar esses mercados em petróleo, onshore (terrestre) e offshore. Entre eles estão Arábia Saudita, Turquia, Azerbaijão e Angola.

“São países onde já somos fortes em construção e já temos uma estrutura pronta”, disse. Parte da produção será feita no Brasil e exportada, como é o caso de Angola. Já na construção, será usada mão de obra local, junto com brasileiros enviados para o país de destino. A AG não será operadora. O segmento de portos também será contemplado.

A AG Óleo e Gás também acaba de concluir o processo, iniciado há um ano, de habilitação para se qualificar como fornecedora de operadoras fora do Brasil. No Brasil, já começou a participar de concorrências. “A questão agora é quando sairá o primeiro contrato”, disse Dalmazzo.

Cosme Polese, presidente da SCGás: diversas reuniões com a Petrobras para garantir, a partir de 2014, aumento da oferta com gás natural produzido no Brasil

Por Vanessa Jurgenfeld, Marli Lima e Sergio Ruck Bueno | VALOR

De Florianópolis, Curitiba e Porto Alegre

A capacidade atual de suprimento de gás natural nos três Estados do Sul está prestes a atingir seu limite e o descasamento entre o consumo e a oferta disponível em futuro próximo – 2014 ou 2015, dependendo do Estado – acendeu o alerta entre os empresários da região. Indústrias já colocam o suprimento de gás como um elemento decisivo no momento de escolher o local para a expansão das suas atividades.

Para não perder investimentos, os governos estaduais estão pressionando o governo federal e buscando alternativas, como a instalação de plantas de regaseificação de gás liquefeito de petróleo (GLP). Hoje, os governadores dos três Estados – Tarso Genro (PT), do Rio Grande do Sul, Raimundo Colombo (PSD), de Santa Catarina, e Beto Richa (PSDB), do Paraná, devem se reunir em Curitiba para discutir formas de garantir o suprimento de energia.

As distribuidoras de gás dizem que a oferta disponível pode atender ao crescimento da demanda, mas reconhecem que ela dificulta a incorporação de novos clientes intensivos à rede consumidora.

“A capacidade de suprimento hoje já está muito próxima ao limite. A folga é pequena e, somente pelo crescimento vegetativo [crescimento do consumo apenas dos atuais consumidores, desconsiderando novas ligações], já se atingiria o limite em 2014″, diz o presidente da Câmara de Energia e Gás da Federação das Indústrias de Santa Catarina (Fiesc), Otmar Müller.

Nos dados de consumo informados pela distribuidora de gás de Santa Catarina (SCGás), é possível verificar o alerta de Müller: o volume médio de consumo está hoje em 1,83 milhão de metros cúbicos/dia (m3 /dia) e o suprimento garantido pela Bolívia – única fonte da rede que atende aos três Estados do Sul – é de até 2 milhões de metros cúbicos/dia para Santa Catarina.

Müller, que também preside o Sindicato da Indústria Cerâmica de Criciúma (Sindiceram) e é diretor industrial da empresa Eliane, diz que, nos atuais níveis de consumo do Estado, já não seria possível o ligamento à rede de uma empresa de grande porte do setor cerâmico. Segundo ele, uma empresa como a Eliane ou a Portobello, por exemplo, consome por dia 200 mil m3 de gás natural no processo produtivo, o que significa praticamente o dobro da “folga” atualmente existente no sistema.

O presidente da SCGás, Cosme Polese, é menos alarmista. Apesar de reconhecer os limites do sistema em 2014, ele diz que tem feito diversas reuniões com a Petrobras para garantir um aumento da oferta com gás natural produzido no próprio país a partir daquele ano. Mas, por enquanto, não está contratado um volume adequado com a expectativa de demanda.

A demanda média em 2014, na estimativa da própria SCGás, poderá chegar a 2,1 milhões de metros cúbicos por dia e, por isso, a empresa precisará de mais volume, portanto, que o disponível na rede. “Não está contratado [o aumento de volume], mas há negociações adiantadas. Estamos negociando entre 2,2 milhões e 2,3 milhões de metros cúbicos para ter segurança”, observa Polese.

Segundo Polese, para dois novos investimentos previstos para ocorrer no Estado nos próximos meses – como o início de uma nova fábrica da General Motors uma possível unidade da BMW (a localização desse investimento ainda está em fase de definição pela empresa) – haveria disponibilidade de gás. Mas para um volume maior de investimentos industriais já seria uma situação “preocupante”.

Engajado no movimento para pressionar o governo federal pelo aumento da oferta de gás natural na região Sul, o Rio Grande do Sul prevê que, no fim de 2015, a demanda local já irá superar a capacidade do Gasoduto Bolívia-Brasil (Gasbol), que pode transportar até 2,8 milhões de m3 /dia para o Estado. A estimativa é da Sulgás, estatal responsável pela distribuição do combustível controlada pelo governo gaúcho com participação da Petrobras.

“Obras para o reforço do Gasbol ou para a construção de um terminal de regaseificação de gás natural liquefeito (GNL) são complexas e levam três ou quatro anos”, explica o presidente da Sulgás, Roberto Tejadas. “Por isso, uma decisão terá que ser tomada no máximo até o início de 2013″, diz. Segundo ele, hoje a estatal já teria “dificuldades” para suprir novos consumidores de uso intensivo, como plantas petroquímicas, que demandam até 500 mil metros cúbicos por dia de gás natural.

Em 2011 a Sulgás distribuiu, em média, 1,78 milhão de metros cúbicos diários, mas nos meses de inverno a demanda chega a 2 milhões de metros cúbicos por dia. Dois terços do volume são absorvidos pela indústria. Conforme Tejadas, as vendas vêm crescendo em média 8% ao ano e, até 2015, a Sulgás também planeja ampliar a rede de distribuição no Estado dos atuais 558 quilômetros para 1.020 quilômetros, o que permitirá a conexão de novos clientes ao sistema.

Segundo Luciano Pizzatto, presidente da Compagas, distribuidora do Paraná, serão necessários investimentos de cerca de R$ 5 bilhões nos próximos dez anos – por parte de União, governos estaduais e iniciativa privada – para garantir o atendimento da demanda nos três Estados.

Entre as alternativas, Pizzatto cita a construção de dois portos de GNL (liquefeito), no Paraná e no Rio Grande do Sul. Com eles, o gás pode ser adquirido onde tiver oferta, no Brasil ou no exterior, e ser transportado de navio. Também há a sugestão de construção de novos dutos para o Gasbol, de São Paulo até o Rio Grande do Sul, o que equivale a uma duplicação. Também para aliviar o Gasbol, poderia ser construído um gasoduto de Penápolis (SP) a Londrina (PR). Uma solução não descarta a outra, diz ele.

Pizzato aponta ainda soluções regionais, como um gasoduto para atender fabricantes de papel no Paraná, entre elas a Klabin, que planeja ampliação. Ele contou que, em 2011, a estatal de gás paranaense investiu R$ 20 milhões em dutos de distribuição e, em 2012, estão aprovados R$ 65 milhões para o mesmo fim. Para os próximos sete anos, estão previstos R$ 800 milhões, que podem saltar para R$ 1,5 bilhão, se forem construídos 111 quilômetros de dutos até o porto de Paranaguá e a integração com as papeleiras e com o norte do Estado. “Essas soluções podem garantir o abastecimento pelos próximos 20 anos”, prevê o executivo.

Hoje, a região Sul conta com 10 milhões de metros cúbicos por dia de gás, mas 2,3 milhões são destinados a uma térmica e 2,5 milhões para refinaria da Petrobras no Paraná. Fora isso, a região consome 4,8 milhões de m3 / dia e o segmento industrial é responsável por 72% desse total. A demanda adicional futura está estimada em 20 a 30 milhões de m3 /dia. Segundo Pizzatto, os problemas maiores são para os Estados de Santa Catarina e Rio Grande do Sul, já que o duto atual é “telescópico”, ou seja, vai “afinando” conforme avança.

A Compagas, que tem contratos que somam 1,1 milhão de m3 diários, já garantiu um adicional para a Vale Fertilizantes, mais 300 mil m3 para novos investimentos e acredita que dá para acrescentar mais 450 mil m3. Apesar disso, ainda será necessário encontrar alternativa para conquistar também um novo contrato da Vale Fertilizantes para 2016 (que pode chegar a 1,1 milhão de m3 /dia).

A SCGás, de Santa Catarina, vinha fazendo nos últimos meses ampliações da rede de distribuição, mas pisou no freio nos investimentos previstos para este ano, que recuaram para R$ 24 milhões -só no aumento da rede, do litoral para a serra, estavam previstos R$ 40 milhões em 2012. Polese diz que, no momento, há um contingenciamento “temporário”, enquanto não há aumento da tarifa.

A tarifa do gás catarinense sofreu um congelamento no início do ano, quando as empresas reclamaram do reajuste do gás pela distribuidora e o governo do Estado (acionista majoritário na SCGás) vetou o aumento. Desde então, a SCGás tem tentado reverter a situação. Fontes próximas dizem que a redução nos investimentos previstos neste ano ocorre, no entanto, por outra razão: não há ainda a garantia de aumento na oferta do gás no longo prazo para que se expanda a rede e se busque novos consumidores.

Há um ano, os limites do sistema ficaram bem claros não só para as distribuidoras do Sul, mas também por parte das empresas consumidoras, que têm cobrado uma solução em reuniões periódicas em que discutem os problemas da região.

Um estudo foi contratado pela Associação Brasileira das Empresas Distribuidoras de Gás (Abegás) na Universidade Federal do Rio de Janeiro (UFRJ) para apresentação de soluções. A Abegás foi procurada, mas não se pronunciou.

Empresas já planejam expansão para outros Estados

Norberto Fabris, da Randon: insegurança em relação ao abastecimento futuro

Para as empresas consumidoras de gás natural na região Sul, especialmente em Santa Catarina e Rio Grande do Sul, a ameaça de falta do insumo em futuro próximo já inibe alguns planos de expansão na região. A Oxford, fabricante de louças de cerâmicas de São Bento do Sul (SC) é um exemplo dessa preocupação.

A empresa chegou a elaborar um plano de expansão para fora de Santa Catarina. O Estado escolhido para receber novos investimentos da empresa foi o Espírito Santo. “O gás foi uma variável importante na definição do local de expansão. O Espírito Santo tem oferta mais abundante e consumo menor”, explica Antônio Marcos Schroth, diretor da empresa.

Atualmente, conta Schroth, o plano de expansão está suspenso, mas não por causa da falta de gás: foi o aumento da concorrência com os importados no mercado nacional que provocou o engavetamento temporário do projeto.

Por certa “sorte”, as limitações no suprimento de gás natural em Santa Catarina começam a preocupar quando o setor cerâmico – que é o maior consumidor do gás natural no Estado, responsável por metade do consumo atual – encontra-se com dificuldade de ampliação de vendas diante da competição chinesa.

Por outro lado, o momento é delicado, porque o Estado tem assinado diversos protocolos de intenções de investimentos com empresas que usam essa matriz energética. Além da GM, com quem o Estado fechou um protocolo em fevereiro, sabe-se que há negociações para uma planta da BMW, que também poderá pedir ligação de gás natural, caso confirme o investimento no Estado.

Em julho do ano passado, a Vale Fertilizantes assinou com a Companhia Paranaense de Gás (Compagas) contrato para fornecimento de gás natural para a caldeira de seu complexo industrial de Araucária. O consumo da empresa, que vai substituir o óleo combustível, aumentará de 10 mil para 540 mil m3 de gás por dia a partir de 2014.

Em nota, a Vale informou que a mudança não foi feita antes “devido à indisponibilidade do produto na região”. Acrescentou que, a partir de 2016, espera substituir o resíduo asfáltico, usado como matéria-prima, pelo gás. Com o contrato, a Vale Fertilizantes se tornou a maior cliente da Compagas. É para atender a essas demandas, e evitar que investimentos deixem de ser feitos por falta de gás, que os três Estados do Sul estão em busca de solução para aumentar a oferta na região.

Apesar de empresários e executivos do setor demonstrarem confiança na boa vontade do governo federal em atender às reivindicações da região, o coordenador do comitê de petróleo, gás e energia da Federação das Indústrias do Rio Grande do Sul (Fiergs), Oscar de Azevedo, considera que a “situação é preocupante”. Segundo ele, os estudos de viabilidade – que estão sendo feitos pela Petrobras, Hyundai, Samsung e governo do Estado – para a instalação de um terminal de GNL associado a uma fábrica de fertilizantes, no porto de Rio Grande, geram expectativa positiva para o setor industrial.

Mesmo assim, Azevedo cobra investimentos no reforço do sistema atual para evitar acidentes, como o rompimento do Gasbol em 2008, provocado por enchentes em Santa Catarina, o que exigiu a suspensão temporária do fornecimento do combustível no Sul do país.

O risco mais imediato para os três Estados do Sul é perder novos investimentos industriais para outras regiões em função da limitação da oferta do gás natural, diz Azevedo. Nos próximos anos, algumas empresas podem até sair do Rio Grande do Sul se não tiverem condições de ampliar o recebimento do combustível, alerta.

O grupo Randon, de Caxias do Sul, consome quase 50 mil metros cúbicos por dia. A empresa poderia triplicar esse volume, mas não converte mais equipamentos para operar com gás natural, devido à insegurança em relação ao abastecimento no futuro. O diretor-executivo da divisão de implementos e veículos, Norberto Fabris, explica que o conglomerado não deixa de investir em expansão da capacidade no Estado, mas reclama que a empresa “perde a chance de reduzir custos e ser mais competitiva”.

O diretor industrial da Agrale, também de Caxias do Sul, Ércio Lutkemeyer, diz que a empresa não tem problemas com o abastecimento de gás natural, mas considera “pertinente” o movimento regional pela ampliação da oferta. “Quando as médias indústrias também decidirem migrar [para o uso do combustível], haverá picos de consumo e restrições no fornecimento”, afirma.

Segundo Lutkemeyer, a Agrale consumiu 274,5 mil metros cúbicos de gás natural em 2011 (média diária de 752,3 metros cúbicos), 11,9% a mais do que no ano anterior. Atualmente, estuda utilizar o combustível em outra unidade industrial, o que aumentaria a demanda em 50%. De acordo com o diretor da Agrale, o uso do gás natural gera economia de cerca de 25% em relação aos gastos com o gás liquefeito de petróleo (GLP).

A San Marino, fabricante de carrocerias de ônibus Neobus, gasta R$ 30 mil por mês com o consumo de 13 mil toneladas de GLP e poderia economizar metade disso com a substituição do combustível pelo gás natural. Valdir Rodrigues, diretor industrial da empresa, conta que a San Marino já pediu a conexão à rede da Sulgás, que passa a 1,6 km da fábrica, mas o custo da obra, estimado em R$ 900 mil, impede a implantação do ramal.

Segundo Rodrigues, a Sulgás quer que a San Marino assuma o investimento. De acordo com Roberto Tejadas, presidente da estatal, a construção de conexões para ligar novos clientes à rede de distribuição é “cara” e depende de estudos de viabilidade, que garantam a remuneração do investimento. (VJ, ML e SRB)

Sistema de placas fotovoltaicas garantirá a autossuficiência energética para o estádio do Pituaçu, em Salvador, que terá capacidade para gerar 630 MWh por ano

Por Murillo Camarotto | VALOR

De Salvador

Em uma interpretação livre do jargão futebolístico, é razoável supor que o termo “caldeirão” foi cunhado para definir, em uma palavra, o potencial de geração de calor e energia de um estádio abarrotado. Quase todo torcedor brasileiro se orgulha de seu alçapão, seja ele amplo ou modesto, próprio, alugado ou concedido. Desde ontem, porém, somente os fãs do tradicional Esporte Clube Bahia poderão dizer que tiveram o caldeirão promovido a usina, literalmente.

Está em fase final de testes a operação da primeira arena autossuficiente em energia elétrica da América Latina. O projeto foi desenvolvido pela Companhia de Eletricidade do Estado da Bahia (Coelba) no Estádio Governador Roberto Santos, mais conhecido como Pituaçu. Localizada no bairro de mesmo nome, no norte de Salvador, a arena recebeu R$ 5,5 milhões em investimentos para a instalação de 1,7 mil módulos de painéis de captação de raios solares, que poderão gerar até 630 MWh de energia por ano.

O volume é suficiente para suprir toda necessidade do estádio, que passou a ser a casa do “Tricolor de Aço” pouco mais de um ano após a interdição da Fonte Nova, em 2007. De acordo com a Coelba, a arena consome atualmente algo em torno de 360 MWh por ano. A energia excedente será utilizada por repartições do governo baiano, que entrou com 30% do investimento. A maior parte do desembolso ficou a cargo do grupo Neoenergia, controlador da Coelba, que está desenvolvendo um projeto semelhante em Pernambuco.

Os últimos testes no sistema foram realizados nas últimas semanas de março, sob um calor de mais de 30 graus. Diferente do que se possa pensar, a temperatura não é primordial para a geração de eletricidade. Pelo contrário, pode até atrapalhar. “O essencial é a incidência de luz (radiação). Alguns lugares muito quentes, como a região amazônica, não têm tanto potencial de geração por conta da grande nebulosidade”, explicou Daniel Sarmento, engenheiro responsável pela unidade de eficiência energética da Neoenergia.

Os painéis solares ocupam uma área total de 6 mil m2, distribuídos em diversas áreas do estádio, como as coberturas das arquibancadas, dos vestiários e de parte do estacionamento. Pela impossibilidade técnica de ser armazenada, a energia solar gerada durante o dia é despachada automaticamente para a rede de distribuição da Coelba, através das três subestações instaladas em Pituaçu.

A autossuficiência não significa, contudo, que o estádio utilize a mesma energia que gera. “Trata-se de uma compensação. Ele joga a energia na rede e depois recebe de volta, sem custo”, explicou Sarmento. De acordo com a Coelba, o governo baiano vai economizar cerca de R$ 120 mil anuais referentes à conta de luz da arena.

Pituaçu não receberá jogos da Copa do Mundo de 2014, mas é candidato a centro de treinamento. Palco baiano dos jogos do Mundial, a Arena Fonte Nova não apresenta as condições de estrutura ideais para a instalação dos painéis de energia solar. Já a Arena Pernambuco, erguida pela Odebrecht em São Lourenço da Mata, no Grande Recife, receberá R$ 13 milhões para geração solar. Quando for inaugurado – a previsão é início de 2013 -, o estádio estará gerando até 1.500 MWh por ano. Outros estádios que estão sendo construídos ou reformados em função da Copa, como o Maracanã, no Rio, e o do Corinthians, em São Paulo, também adotarão a energia solar

Na avaliação do presidente do grupo Neoenergia, Marcelo Corrêa, o aproveitamento de estádios de futebol como usinas de geração de energia a partir dos raios do sol pode ajudar a popularizar no Brasil esta fonte energética complementar. Ele ressalta, no entanto, que sua utilização em grande escala ainda é uma realidade distante. “A gente investe especialmente para a absorção de know how nesta área”, afirmou o executivo.

O grande entrave da energia solar no país ainda é o preço, muito superior ao das principais fontes. A produtividade dos parques solares – medida pela capacidade de geração por m2 de painéis – ainda tem de avançar bastante para tornar o sistema competitivo perante as demais fontes.

Além das duas arenas, a Neoenergia está instalando painéis solares em uma base da Aeronáutica na Ilha de Fernando de Noronha (PE), um investimento de R$ 5 milhões. A companhia fechou ainda um contrato com a Empresa Baiana de Águas e Saneamento (Embasa) para a geração de energia a partir de resíduos de esgoto. A operação está em fase embrionária.